مقدمه
دانشگاه به عنوان یک عامل اجرائی در آموزش و تربیت فرد وهدایت وی به سمت شهروندی موثر و مفید به حال جامعه ، دارای نقش موثر بوده و بدون تردید تامین کننده نیروی انسانی مورد نیاز جامعه درآ‌ینده خواهد بود . به همین دلیل امروزه در جوامع مختلف , دانشگاه ها از نظر کمی و کیفی رشد و گسترش یافته و تقاضا برای ورود به آنها روز به روز زیادتر می شود و تعداد کثیری دانشجو برای تحصیل و برخورداری از مزایای آن به دانشگاهها روی می آورند .
دانشگاه بعنوان یک نهاد تعلیم و تربیت از همه نهادهای اجتماعی پیچیده تر است . دانشگاه همانند سایر سازمان های رسمی بایستی با وظایف ساخت ، اداره و جهت دادن به ترکیب پیچیده ای از منابع انسانی در گیر گردد . بر خلاف اغلب سازمانهای رسمی تولید دانشگاه انسان است و این امر موجب پیدایش مسائل ویژه درمدیریت دانشگاه می گردد .
از جمله مسائلی که دانشگاه به عنوان یک سازمان با آن روبرو است مساله تعارض و عدم موافقت هاست. فعالیتهای سازمانی مستلزم تعامل بین افراد وگروه های سازمان می باشد . در سازمان ها افراد مختلفی در رده های گوناگون مشغول انجام فعالیت ها و وظایف خود می باشند . لازمه انجام این فعالیت ها ارتباط دو جانبه یا چند جانبه افراد با همدیگر بوده که می توانند زمینه ساز ایجاد تعارض باشند
بنابراین یکی از عمده ترین و در عین حال غیر قابل اجتناب ترین مسائل در سازمان ها تعارض بین افراد و گروههای موجود در آنها می باشد .دانشگاه نیز از این امر مستثنی نیست . « اصولا خمیر مایه مدیریت نظامهای آموزشی با تعارض عجین است » (لی فام وهدویه2،( 1974 ) .)
باید به خاطر داشت که این وجود تعارض نیست که باعث اختلال و از هم پاشیدگی روابط در سازمان می شود بلکه مدیریت غیر اثر بخش تعارض ها است که سبب نتایج نامطلوب می شود . تعارض در حد معقول یک جنبه طبیعی و مطلوب در هر رابطه ای است و اگر مدیریت تعارض به شکل سازنده صورت گیرد بسیار ارزشمند خواهد بود ( کتزلز 3 و همکاران ، ترجمه کریمی ، 1378 ).
بنابراین سازمان ها بخصوص ( دانشگاه ها ) برای اینکه از حداکثر توان جسمانی و روانی و فکری کارکنان خود بهره گیرند باید اختلافات ، کشمکش ها و تعارضات را به گونه ای موثر و سودمند اداره کند . از کسانی که نقش مهمی در شناسایی ، هدایت و حل تعارضات در سازمان ها دارند ، مدیران آن سازمان ها می باشند . توانایی برخورد مدیران با تعارض و اداره آن در موفقیت و اثر بخشی کارکنان و سازمان های آنها اثر بسزایی دارد .
یکی از مهمترین عواملی که تعیین کننده توانایی مدیر در حل موثر تعارض است برخورداری او از هوش عاطفی است. برخلاف آنچه که درگذشته تصور می شد و هوش شناختی را تنها عامل موفقیت افراد می دانستند امروزه هوش عاطفی را از عوامل تعیین کننده موفقـیت افراد در کار و زندگی می دانند (گلمن ، 1995 ) .آنچه که امروزه هوش عاطفی نامیده می شود در اصل ، منبع اصلی انرژی ، قدرت ، آرزو و اشتیاق انسان است و درونی ترین ارزش ها و اهداف فرد را در زندگی فعال می سازد. با توسعه عاطفی فرد می آموزد که احساسات خود و دیگران را تایید کند و برای آنها ارزش قائل شود و بطور مناسب به آنها پاسخ گوید و در می یابد که عواطف در هر لحظه از روز اطلاعات حیاتی و سودمندی در اختیار او می گذارند . این واکنش قلبی است که نبوغ خلاق و شهود را شعله ور می سازد . فرد را با خود صادق می گرداند ، روابط اطمینان بخش برقرار می کند ، تصمیمات مهم را روشن می کند ، قطب نمای درونی برای زندگی و کار فراهم آورد و شخص را به پیش آمدهای غیر مترقبه و راه حل های موفقیت آمیز رهنمون می سازد ( کوپر ، 1880 ، به نقل از عزیزی ،1377 ) .
تحقیقات نشان می دهند که حل تعارض در سازمان ها نیاز به ایجاد یک محیط مسالمت آمیز ، کاهش تبعیض وبرقراری عــدالت ، یادگیری مشارکتی ، پیــشگیری از خــشونت و تفــکر انتقـادی دارد ( کاترین ، 1995 ) . مدیرانی می توانند چنین محیط هایی را خلق کنند که از هوش عاطفی بالایی برخوردار باشند .
مدیر با داشتن شعور عاطفی بالا می تواند نسبت به تعارض آگاهی بیشتری کسب نماید و بدین وسیله سریع تر و صحیح تر تعارض را شناسایی کند و با همدلی و اطمینان به هدایت سودمند آن بپردازد و از این طریق محیطی فراهم آورد که کارکنان از سلامت روانی بیشتری در آن برخوردار شوند . چرا که افراد با داشتن یک رابطه سالم ، احساس پذیرش ، درک حمایت ، ارزش ، اعتماد و اهمیت می کنند و این تامین کننده سلامت روانی و افزایش کارایی و سودمندی افراد است . در چنین فضایی است که مدیریت تعارض به شکل سازنده آن امکان پذیر می شود .
یک مدیر چنانچه بتواند گوینده خوب و فرستنده خوب ، شنونده خوب و گیرنده خوب باشد ، مشارکت افراد درون و بیرون سازمان را از طریق جلب اعتماد فراگیر تامین خواهد کرد و این امر موفقیت او را در حصول به اهداف سازمان تضمین خواهد کرد .
حصول اهداف آموزش و پرورش در دانشگاهها منوط به استفاده بهینه از منابع انسانی ، مالی و تجهیزاتی است . اما پویایی نظام آموزشی به عوامل مختلفی از جمله وجود روابط سالم و به دور از هرگونه تیرگی و همکاری و همدلی بین کارکنان دارد تا افراد بتوانند در محیطی پویا و سالم در جهت تحقق اهداف شخصی و سازمانی گام بردارند .
بنابراین مدیران باید این حقیقت را بپذیرند که تعارض جزء انکار ناپذیر زندگی سازمانی است و مدیریت سازمان چاره ای جز پذیرش آن ندارد .آنها می بایست از تعارض برای افزایـش اثـر بـخشی سـازمان بهره جویند .برای مدیـریت تعارض در سـازمان ها تکنـیک های متـعددی وجـود دارد .همـکاری، مصـالحه، رقـابت، سازش و اجتـناب از روش هـای برخورد با تعـارض است که در این تحـقیق از آنها در قالب سـه راهبـرد راه حل گرا، عدم مقابله و کنترل نام برده شده است .
پژوهش حاضر سعی بر آن دارد که نگاهی موشکافانه به مدیران تربیت بدنی و ورزش که وظایف گوناگونی در محیط دانشگاهی بر عهده دارند ، داشته باشد . از طرفی باید متذکر شد که بین مدیران آموزشی و اجرایی از نظر نوع کاری که انجام می دهند ماهیتاً تفاوت هایی وجود دارد . زیرا بخش عمده کار مدیر آموزشی در ارتباط با مسائل آموزشی ، دانشجو و اساتید که صرفا ً مشغول به تحصیل و کار در یک رشته خاصی هستند می باشد . ولی مدیران اجرایی با تمام دانشجویان سر و کار دارند، که هریک در رشته های خاصی مشغول به تحصیل می باشند .
پژوهش حاضر در نظر دارد که میزان هوش عاطفی، مهارت های ارتباطی و راهبردهای مدیریت تعارض را در مدیران آموزشی و اجرایی دانشکده ها و گروه های تربیت بدنی دانشگاه های کشور مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار دهد، و همچنین ارتباط هوش عاطفی ومهارت های ارتباطی را با راهبردهای مدیریت تعارض مورد بررسی قرار داده و نهایتاً با توجه به یافته های حاصل از این تحقیق و همچنین مطالعات انجام شده در این زمینه الگوی مناسبی ارائه دهد که بتواند مدیران را در حل موفقیت آمیز تعارضات کمک نماید.
زیر بنای نظری تحقیق
یکی از عمده ترین و در عین حال غیر قابل اجتناب ترین مسائل در سازمان ها تعارض بین افراد و گروه های موجود در آنها می باشد. مدیران معمولاً نسبت به تعارض نگرشی منفی داشته و از آن هراسان و گریزان هستند و سعی در از بین بردن و سرکوب کردن یا نادیده انگاشتن آن دارند. علت اساسی این امر، عدم اطلاع از ماهیت و ویژگی های تعارض است.
مفـید و قابل استفـاده بودن تـعـارض بـسـتگی به شناخت مدیر از ویژگی های تعارض، علل شکل گیری و همچنین توانایی و آمادگی مدیر در حل تعارض دارد. مدیر برای آنکه بتواند اثربخشی سازمان را افزایش دهد به مشارکت و همکاری اعضاء سازمان نیاز دارد. در این راستا او باید کارکنان را برانگیزد و بر ارتباطات آزاد و دو طرفه معتقد باشد و توانایی حل تعارض میان افراد، گروه ها یا میان دو یا چند دیدگاه را به شیوه ای که پیامد آنها به دستیابی هدف های سازمان رهنمون شود، داشته باشد.
یکی از مهم ترین عواملی که تعیین کننده توانایی مدیر در حل مؤثر تعارض است، برخورداری او از هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی است. در این فصل ابتدا به بررسی مبانی نظری تعارض و سپس مبانی نظری هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی پرداخته می شود و در پایان فصل نظریه های الگو سازی و طرح تحقیق مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
تعارض
تعارض و ماهیت آن :
اگر همکاری و رفتارهای خوب اجتماعی در یک طرف پیوستاری که چگونگیِ کار کردن افراد وگروهها را با یکدیگر در سازمانها توصیف می کند قرار گیرد ، در طرف دیگر آن مطمئنا ً تعارض قرار می گیرد . این واژه معانی زیادی دارد و برای اشاره به رویدادهایی با دامنه وسیع نظیر اضطرابهای درونی ناشی از نیازها و خواسته های رقابتی ( تعارض درونی ) تا خشونت بازبین کشورها ( جنگ ) مورد استفاده قرا رمی گیرد ( بارون وگرین برگ ، 1990 ) . در حوزه رفتار سازمانی تعارض عمدتا‌ً به مواردی اشاره دارد که در آن واحدها یا افراد در درون یک سازمان بجای کار کردن با همدیگر در مقابل یکدیگر کار مـی کنند. فرهنگ لغت و بستر، تعارض را به صورت (نبرد و اختلاف نیروهای متـضاد، و تضـاد موجـود بین غرایز یا اخـلاقیات و ایده آل های دینی و اخلاقی) تعریف می کند.. (فیاضی، 1382). رابینز (1990) معتقد است که تعارض فرایندی است که در آن شخص اول به طور عمدی می کوشد تا به گونه ای باز دارنده سبب ناکامی شخص دوم در رسیدن به علائق و اهدافش گردد. (به نقل از خواجه ای، 1372)
داج 3 (1993) تعارض را عدم تطابق و تفاهم در مورد فعالیتهای انجام شده تعریف کرده است. تامسون4 تعارض را هر رفتاری که از جانب اعـضای یک سـازمان به منظور مخالفـت با سایر اعضاء صورت می گیرد، می داند.(میرکمالی، 1371)
با توجه به یک تعریف جامع و پذیرفته شده ، تعارض فرایندی است که از طریق آن یک گروه متوجه می شودکه گروه دیگر اقداماتی را انجام داده است و یا در حال انجام است که اثرات منفی را برخواسته های او می گذارد (گرین برگ، 1990) . به عبارت دیگر عناصرکلیدی تعارض به نظر می رسدکه در برگیرنده :
1) علائق متضاد بین افراد یا گروهها 2) شناخت چنین تضادهایی در علائق 3) اعتقاد بر این اصل که هر طرف علائق دیگری را خنثی خواهد کرد ( یا قبلاً کرده است ) 4) اقداماتی که در واقع چنین اثرات را به وجود می آورد . شکل 1 ، ماهیت تعارض سازمانی را نشان میدهد :
شکل 1 ماهیت اساسی تعارض سازمانی ( بارون و گرین برگ ، 1990 )
گیبسون و هاجز (1991 ) تعارض را در سه بعد توصیف کرده اند :
• تعارض عمومی در مقابل تعارض خصوصی – یعنی تعارض آشکار و قانونی در مقابل تعارض پنهان و غیر قانونی ( گورون 3، 1999 ).
• تعارض رسمی در مقابل تعارض غیر رسمی 4– تعارض مربوط به زنجیره فرماندهی در مقابل تعارض بین افراد یا گروهها
• تعارض عقلانی در مقابل تعارض غیر عقلانی 5– تعارض از پیش اندیشه شده و منطقی در مقابل تعارض عاطفی، آنی ، خود به خود و غیر منطقی ( پوت نام 6، 1992 ) .
تعارض معمولا ً در مواقع زیر رخ می دهد :
• افراد یاگروهها تصور می کنند که آنها اهداف و ارزشهای انحصاری دو جانبه ای دارند .
• افراد از رفتارهایی استفاده می کنند که برای شکست دادن یا غلبه کردن بر مخالفان طراحی شده است
• .گروهها با یکدیگر با اعمال مخالفت انگیز دو جانبه ، روبرو می شوند .
• گروه سعی می کند یک موقعیت مطلوب نسبت به گروه یا شخص دیگر بدست آورد
ادراکات نقش عمده ای در تعارض ها دارند . از این منظرافراد تعارض را در سه بُعد می بینند
• رابطه ای / کاری 8: تعارض مبتنی برکار ، بر روی خود کار تمرکز می کند و در حالیکه تعارض مبتنی بر افراد بر روابط جاری بین افراد متمرکز می شود (سی سا 9، 1996 ).
• احساسی / عقلانی 10: گروهها یا بر اجزای احساسی تعارض و یا اجزای شناختی تعارض توجه دارند
• همکارانه کردن / رقابتی 11 : هر گروه می تواند باگروه دیگر همکاری نماید یا به هزینه کنار زدن گروه دیگر برنده شود ( پینگلی 12، 1994 ) .
با توجه به تعاریف فوق می توان گفت : اختلاف در تعریف ها حول محور اهداف می چرخد و معنی واژه مزبور این است که آیا تعارض تنها در مرحله عمل آشکار می شود یا خیر ؟ به این معنی که آیا رفتاری که مانع و سد راه دیگران می شود یک عمل آگاهانه ( با قصد ونیت ) است ؟ یا اینکه در نتیجه اوضاع و شرایطی اتفاق می افتد .
آیا تعارض تنها به معنی آشکار ساختن عمل است یا خیر ؟ طبق برخی از تعاریف برای اینکه تعارض وجود داشته باشد باید نشانه هایی از نزاع و کشمکش یا زد و خورد آشکار ( بین افراد و گروه ها ) به چشم بخورد ، لذا چنانچه بپذیریم نخستین وظیفه مدیر شکوفا ساختن توانایی و خلاقیت کارکنان است در این صورت باید بیشتر به عوامل مربوط به ایجاد تعارض توجه کرد ( خدابخشی 1375 ).
تعارض بوسیله طرفین درگیر آن درک می شود ، زیرا تعارض یک موضوع ادراکی است . اگر کسی از تعارض آگاهی ندارد پس در این حالت تعارض وجود ندارد ، البته تعارضات درک شده نیز ممکن است واقعی نباشند . از این رو شرط وجود تعارض این است که طرفین آن را درک کرده باشند ، آنچه در این تعاریف مشترک است مفاهیمی از قبیل شرایط ، مسائل مورد توجه طـرفین ، به نظر رسـیدن مخالفـت و کمیابی منابع می باشد و فرض بر این است که برای ایجاد تعارض دو نفر یا تعداد بیشتری وجود دارند که منافع متضاد و ناسازگار دارند . منابع ( خواه پول ، ارتقاء وجهه ، قدرت و یا هر چیز دیگر ) نا محدود نیستند و کمیاب بودن آنها رفتارهای مانع زا ، برای دیگران را تشویق می کند . از این رو طرفین درگیر در یک تعارض با هم در تضاد قرار می گیرند .
موقعی که یکی از طرفین در راه تحقق هدف دیگری مانع ایجاد می کند ، حالت تعارض وجود دارد . بنابراین تفاوت بین تعاریف ارائه شده از تعارض بر قصد یا نیت طرفین تکیه دارد و این نکته که آیا تعارض اصطلاحی است که مبین عمل بیرونی و ظاهری است متمرکز می باشد ، ( الوانی و دانایی فرد ، 1373 ) . واکنش طبیعی به پدیده تعارض در سازمان این است که می توان آنرا به عنوان یک نیروی بازدارنده به حساب آورد که تحت شرایط ناراحت کننده به وجود می آید و لازم است که به این نکته اساسی اشاره کنیم که فرد و نوع رفتار وی تنها عامل به وجود آورنده تعارض نیست ،بلکه شرایط سازمان ها و نظر یا ماهیت اصلی آنها در ایجاد تعارض موثر هستند . روانشناس معروف سنفورد ( 1964 ) معتقد است که سی سال پیش این امر ساده بود که گناه وجود تعارض در سازمان را به گردن افـراد انداخـت ولی آن فرمـول ساده دیگر مناسب وضع کنـونی سـازمان ها نیـست زیرا در این زمان درباره فرایـندهای اجـتماعی دانــش و اطلاعات بیـشتری وجود دارد ( پارسائیان ، اعرابی ، 1376 ).
دیدگاههای متفاوت پیرامون تعارض سازمانی
دیدگاه ها درباره علل تعارض به دید ویژه افراد در مورد ماهیت جامعه و سازمان های درون آن بستگی دارد ( گیبسون و ایوانسویج ، 1991 ) .
سه دیدگاه در این زمینه ارائه شده است و هر کدام که مورد پذیرش قرار گیرد حائز اهمیت می باشد زیرا:
• تعیین می کند که چه نوع رفتاری از افراد انتظار می رود .
• بر عکس العمل شما در مورد رفتار دیگران تاثیر می گذارد .
• انتخاب روش های قابل استفاده جهت تغییر این رفتارها را تعیین می کند .
دیدگاه سنتی ( یگانگی )
بر طبق این دیدگاه تعارض به معنی عملکرد اشتباه در گروه ، بخش یا سازمان می باشد . با توجه به این دیدگاه ، تعارض بدو مضر بوده و بنابراین می بایست در صورت امکان از آن برحذر بود و در صورت بروز می بایست ریشه کن شود . این دیدگاه سنتی خوانده می شود ، زیرا از مطالعات هاتورن که در سال های 32-1924 در امریکا انجام شد سرچشمه می گیرد.
این دیدگاه سازمان ها را اساسا ً ساختارهای هماهنگ و موزون دانسته که نمی بایست هیچگونه تعارض سیستماتیک علائق در آن وجود داشته باشد . اهداف مشترک برای این سازمان ها وجود داشته و موفقیت یا شکست سازمان منجر به موفقیت یا شکست کارمندان و مدیران خواهد شد .
در این دیدگاه ، همفکری (عدم تعارض ) یک حالت ایده آل و طبیعی می باشد و بروز تعارض به معنی نقطه آغازین به خطر انداختن حیات سازمانی می باشد .
بنابراین ، دیدگاه سنتی به تعارض به عنوان یک پدیده غیر ضروری و مضر می نگرد و آنرا مخرب دانسته و وجود آن را موجب کاهش رضایت شغلی ، تضعیف روابط بین واحدها و کاهش اثر بخشی می داند
( فاکس ، 1996 ) .
دیدگاه کثرت گرا
این دیدگاه معتقد است که اشخاص دارای علایق مختلف و منحصر بفرد بوده و براساس این علایق در گروه ها جای گرفته و یک سازمان شامل گروه هایی با اهداف و علاقه جدا بود ه که هر کدام اهداف خویش را دنبال می کنند . گاهی اوقات این علایق مشابه بوده و گاهی اوقات نیز مخالف یکدیگر می باشد که در این صورت منجر به تعارض می شود .
با قبول دیدگاه کثرت گرا به این استدلال می رسیم که تعارض نه تنها امری اجتناب ناپذیر می باشد ، بلکه پدیده ای ضروری برای سلامتی سازمان می باشد . با این وجود ، بر خلاف دیدگاه سنتی که تعارض را امری مضر می داند که می بایست حذف گردد ، در دیدگاه کثرت گرا تعارض را می بایست قبول کرد زیرا در شرایط خاص باعث افزایش کارایی می شود . ( لوئیس پوندی 3 ، 1964 ) اظهار می دارد که :
تعارض ضرورتاً امر خوب یا بدی نمی باشد ، اما می بایست از لحاظ کارکردی و غیر کارکردی سازمانی مورد ارزیابی قرا رگیرد .
نگرش کثرت گرا ، این احتمال را مطرح می کند که تضاد می تواند عنصری سازنده باشد اما به نوعی ، عمدتا‌ً وقوع آن را در سازمان نامیمون و موجد ضرر می داند و به عبارت دیگر بعد غیر کارکردی تعارض را بیش از منافع آن می داند .
دیدگاه تعامل گرا 3
این دیدگاه فراتر از مکتب نظریه کثرت گرا به تحمل و مدیریت تعارض نگاه می کند . این دیدگاه هم به تحریک تعارض و هم به حل تعارض تاکید می کند . این مکتب فکری اظهار می دارد که یک گروه یا واحدی که در آن هیچ گونه اختلافی نباشد و بسیار دوستانه ، سازگار و هماهنگ عمل نماید می تواند نسبت به نیازهای در حال تغییر بی تفاوت و بی احساس شود . مدیری که دارای دیدگاه تعامل گرایی است همواره می کوشد جنبه های بالقوه مثبت تعارض را برای رشد سازمان فراهم نموده و حنبه های منفی تعارض را کاهش دهد . به عبارت ساده تر ، در این دیدگاه به مدیران توصیه می شود که به فکر ریشه کردن تعارض نباشند بلکه تزریق شرایط تضاد آور را نیز در نظر گیرند . این موضوع شرط تسهیل سازندگی ، تحرک زایی و پویایی سازمان است . لذا نقش مدیران در این نگرش ، عبارت خواهد بود از متعادل سازی تعارض ها در سطح عملکردی. ( جنس 1، 1982 ) .
انواع تعارض
دسته بندی های متفاوتی از تعارض به چشم می خورد به زعم ممی زاده ( 1374) بسته به اینکه از چه دیدگاهی به تعارض نگاه کنیم می توان آن را به انواع مختلفی تقسیم کرد.
اندروزو هرشل 2 ( 1997 ) معتقدند که به طور کلی دو نوع تعارض در سازمان وجود دارد :
- تعارضهای نهادینه شده 3: که ناشی از طبیعت خاص، هدف ها و مقاصد سازمان است . تقابل منافع و سایر اهداف سازمان با منافع و اهداف کارکنان از نوع تضادهای نهادینه شده است
- تعارض های نو ظهور 4: شکل دیگری از تعارض است که ناشی از تعاملات رسمی و غیر رسمی افراد در کارهای روزمره است . یکی از علت های این نوع تعارض ممکن است ناشی از رقابت افراد برای منابع سازمانی باشد
تعارض های نهادینه شده و نوظهور در سطوح مختلف اتفاق می افتند . سطوح مختلف تعارض عبارتند از: تعارض در ون فردی ، تعارض بین فردی ، تعارض بین گروهی و تعارض بین سازمانی.
رابینز 5 ( 1996 ) در یک دسته بندی تعارضات را به دو دسته تقسیم می کند : سازنده ومخرب
- تعارض سازنده 1 : تعارض در صورتی سازنده می باشد که کیفیت تصمیم گیری را بهبود بخشد . خلاقیت و نوآوری را ترغیب کند ، علایق و کنــجکاوی افراد و گروه ها را بر انگـیزد ، راهـی برای شــنیدن شکایت ها تعییـن نمـاید . تنش ها را از بین برده و ارزیابـی های شخصی را تشویق نماید ( گیــبـسون و ایوانـسویچ 2، 1991).
- تعارض مخرب 3: تعارض در صورتی مخرب است که ایجاد نارضایتی نماید ، سازمان را از اهداف خود دور کند ، باعث فرو پاشی روابط گردد ، باعث تخریب گروه شود ، ارتباطات را کند کند و انسجام گروه را کاهش دهد (همان منبع ص 638) .
تعارض و اثرات اصلی آن 4
در صحبت های هر روزه واژه تعارض دارای توارد ذهنی بسیار منفی می باشد . به نظر می رسد که این واژه اشاره به عصبانیت ، مقابله مستقیم ، رفتار آسیب رسان و خشن داشته باشد . در واقع تعارض در محیط کار در مثل به مانند شمشیر دو لبه ای می ماند که بسته به دلیل وقوع و چگونگی گسترش آن موجب بوجود آمدن پیامدهای مثبت و منفی می شود .
اثرات منفی تعارض موجب به وجود آمدن احساسات منفی قوی می شوند و از این منظر باعث ایجاد فشارهای روانی می گردند . تعارض معمولا ً باعث تداخل در ارتباطات بین افراد ، گروهها و بخشها می گردد . در این صورت موجب از بین رفتن هماهنگی بین آنها می شود
انرژی و توجه مورد نیاز برای انجام وظایف محوله را درجهت تحقق اهداف سازمانی صرف مسائل حاشیه ای ناشی از آن می کند . در تمام این موارد تعارض می تواند اثرات جدی بر روی اثر بخشی سازمان بگذارد .
دیگر اثرات ناشی از تعارض بعضی مواقع آن چنان ظریف می باشند که گاهی اوقات به آسانی مورد بی توجهی قرار می گیرند.
یافته های تحقیقات نشان می دهند که تعارض بین گروهها رهبران آنها را تشویق می کند تا از سبک مدیریتی مشارکت جویانه به سبک مدیریتی دستوری تغییر روش دهند ، زیرا گروهی که فشار روانی را تجربه می کند به یک رهبری قاطـعانه نیازمند است . با توجـه به این امر رهـبران به هنـگام گستـرش تعـارض تاکتیک های کنترلی بیشتری بکار می برند . در نتیجه این تغییرات ، گروه هایی که تعارض را تجربه می کنند محیط کاری ناخوشایندتری را در مقایسه با زمانی که با این نوع فشارها مواجه نبودند دارند .
از طرفی دیگر، تعارض باعث افزایش تمایل دو طرف به باقی ماندن در حالات منفی می شود . همانطور که قبلاً اشاره کردیم اعضاء گروهها یا واحدهای مخالف سعی دارند تا بر روی اختلافات یکدیگر تأکید کنند .
این اختلافات بسیار بدبینانه نگریسته می شود و باعث می گردد تا نگاهی ناپسند به یکدیگر داشته باشند . سرانجام ؛ اختلاف موجب می شود تا افراد گروه بر روی قسمت خود متمرکز شود و تنها نسبت به گروه خود احساس وفاداری نماید و هر کس حتی من باب آزمایش بگوید که وضعیت گروه مقابل برتری هایی دارد به او به چشم یک خائن نگریسته می شود و قویا‌ً مورد سرزنش قرار می گیرد و این امر باعث می شود تا دو طرف نتوانند یکدیگر را بخوبی درک کنند ( وضعیتی که احتمال راه حل موثر را برای حل اختلافات به حداقل می رساند و احتمال تفکر گروهی را افزایش می دهد )
نمای کلی تعارض ، تماماً منفی نمی باشد . اگر تعارض در بعضی از سازمانها موجب اثرات منفی می شود می تواند تحت بعضی از شرایط خاص دارای اثرات مثبت نیز باشد . ابتدا تعارض باعث می شود تا مسائلی که قبلاً به رسمیت شناخته نشده اند ، دوباره مطرح گردند با تشخیص چنین مشکلاتی اولین گام تلاش برای حل آنهاست و از این حیث تعارض می تواند مفید باشد . دوم اینکه ، اختلاف گاه موجب توجه و رسیدگی به رویکردها و ایده های جدید می شود و زمینه را برای خلاقیت ، ابتکار و تغییر در سازمان مهیا می کند . این امر بدین علت است که سازمان نمی تواند هنگامی که یک تعارض بوجود می آید مانند همیشه به کار خود ادامه دهد . نیاز به تصمیم گیری در شرایط سخت ، سیاستهای جدید ، تغییرات در پرسنل و حتی ساختار درونی جدید از اثرات موثر تعارض است و تغییرات مناسب در ادامه آن اتفاق می افتد . سوم اینکه ، چون تعارض باعث افزایش وفاداری گروهی می شود می تواند موجب افزایش انگیزش و عملکرد در درون گروهها و یا واحدهای درگیر شود . تلاش برای کـسب سطـوح بالاتری از موفقیـت هم باعـث پیش افــتادن از سازمان های رقـیب می شود و هم موجب تائید نگرش نسبت به خود می گردد .
در آخر تعارض هر دو طرف را تشویق می کند تا به عملکرد یکدیگر به دقت بنگرند و ببینند که حریف بدنبال چه اهدافی می باشد . که این موضوع خود موجب افزایش انگیزش و عملکرد می شود . از این منظر ، تعارض می تواند روی اثر بخشی سازمان تاثیر بسزایی داشته باشد . بسیار مهم است که اشاره کنیم سود و فواید زمانی حـاصل مـی شود که تعارض بخوبی مدیریت شود نه اینکه از کنـترل خارج شود (لوتهنز، 1991) 1.
• اگر از بعد سازمانی و سلسله مراتب به تعارض بنگریم لازم است آن را به دو دسته کلی افقی (تعارض بین یک ستاد با ستادی دیگر و تعارض بین یک صف با صف دیگر) و عمودی (میان واحدهایی از سطوح مختلف سازمان) بروز می نماید و به تعارض صف و ستاد معروف است. (محمدزاده، بهروژان، 1375).
• لوتهنز ( 1992 ) معتقد است که تعارض در سطوح مختلفی به وقوع می پیونددو بر این اساس 4 نوع تعارض در سازمان ها مشاهده می شود .
الف ) تعارض درون فردی 2: این نوع تعارض در درون افراد سازمان به دو شکل ظاهر می شود:
تعارض ناکامی و تعارض هدف: تعارض ناکامی زمانی روی می دهد که سائق 3 تحریک شده ای قبل از اینکه فرد به هدف مورد نظرش برسد با مانع برخورد می کند
این مانع ممکن است آشکار ( بیرونی یا مادی ) باشد و یا اینکه پنهان ( درونی یا ذهنی – اجتماعی روانی) باشد . یک نمونه شرایط ناکامی ممکن است فرد تشنه ای باشد که به آب برسد ولی از دستیابی به مخزن آب منع شود. شکل 2 این شرایط ناکامی را نشان میدهد.
این ناکامی معمولا ً مکانیسم دفاعی را در فرد تحریک می کند. شکل 3 عکس العمل فرد را با لگد زدن و با دشنام دادن نشان می دهد.
شکل 3 عکس العمل فرد نسبت به ناکامی (همان منبع، ص 372)
دیگر منبع معمول تعارض درون فردی، تعارض هدف 1 می باشد که هم دارای ویژگی های مثبت و هم منفی است . فرد دارای دو هدف و یا بیشتر از آن می باشد . در ناکامی یک انگیزه مفرد قبل از اینکه هدف تحقق یابد با مانع برخورد می کند در حالیکه در تعارض هدف انگیزه های زیاد مانع همدیگر می شوند . تعارض هدف به صورت های تعارض خواست- خواست 2 (افراد سعی می کنند تا از بین دو هدف جذاب یکی را انتخاب نمایند)، تعارض اجتناب- اجتناب 3 (فرد بایستی یکی از دو گزینه غیرجذاب و نامطلوب را انتخاب نماید). تعارض خواست – اجتناب 4 (زمانی روی می دهد که فرد برای دست یابی به هدف هم احساس مثبت و هم احساس منفی دارد) مشاهده می گردد (مقیمی، 1377).
ب ) تعارض بین فردی 5
علاوه بر جنبه های درون فردی تعارض ، جنبه های بین فردی تعارض هم در رفتار تعاملانه افراد بسیار مهم می باشند .
تعارض بین افراد تعارضی است که بین دو فرد یا بیشتر بر سر موضوعات مختلف به وجود می آید . یکی از دلایل مهم این تعارض ، اهداف و روش هایی است که افراد دنبال می کنند و احساس می کنندکه این اهداف وعقاید و رفتارهایشان متضاد و مخالف هم می باشد این نوع تعارض بر دو نوع تقسیم می شود (حقیقی 1380 ) .
- تعارض در نقش 6 (زمانی رخ می دهد که یک فرد بطور همزمان دو نقش را ایفا می کند)
- ابهام در نقش 1 (تعریف درستی از شغل نشده باشد و شاغل نسبت به ماهیت شغل به آگاهی و اطمینان نرسیده باشد).
ج) تعارش بین گروهی 2
این نوع تعارض بین گروه ها رخ می دهد که ممکن است دارای نتایج مثبت یا منفی باشد. رقابت بر سر منابع، وابستگی کاری، ابهامات مربوط به وظایف و اختیارات و مبارزه جهت کسب جایگاه برتر را می توان از دلایل و زمینه های متعدد اختلافات و تضادهای بین گروهی دانست (کوتهنز، 1992، به نقل از کان ) 3
د) تعارض بین سازمانی 4
بعضی از همان پویایی هایی که در تعارض بین گروهی وجود دارد، در بین سازمان ها نیز تأثیرگذار است. اغلب تعارض های بین سازمانی در موقعیت بازار رخ می دهد که شرکت ها خواهان سهم بازار بیشتری هستند و یا برای به دست آوردن منابع کمیاب با یکدیگر رقابت می کنند. (مقیمی، 1377)
علل ایجاد تعارض در سازمان ها 5
اساسا ً‌علل تعارض شامل سه طبقه ی جدا می باشد که اغلب این علت ها می تواند در سایر طبقات نیز قرار گیرد ( قربانی ، 1378 ).
1- تعارض ارتباطی 6: اطلاعات ناقص در فرایند ارتباط می تواند مولد سوء تفاهم بوده و موجبات موفقیت یا شکست یک کار را فراهم نماید که این امر موجب ایجاد تعارض بین فرستنده و گیرنده اطلاعات ازنظرارتباطی می شود . بنابراین مشکلات فرآیند ارتباط می تواند ناشی از ارتباط کم و یا ارتباط بسیار زیاد و یا هر یک از موانع دیگر ارتباطی باشد ( چاندی 7، 1998 ) .
2 – تعارض رفتاری 8: این تعارضات از افکار و احساسات ، عواطف و نگرش ها ، ارزش ها و ادراکات افراد نشأت گرفته و اغلب مشخصه های مهم شخصیت را منعکس می کند . بنابراین ارزشها و ادراکات بعضی افراد ازموقعیت و شرایط ، طوری است که خود موجب ایجاد تـعارض با دیگران می گردد . به طـوری که آنها ارزش های مختلف داشته و ادراک ناهمسانی از موقعیت واحد دارند ، افرادی که خیلی مستبد هستند با همکاران خود مخالفت کرده و از طریق بزرگ نمایی اختلاف جزئی که ممکن است پیش بیاید ، تعارض بوجود می آورند ، از طرف دیگر افرادی که از اعتماد به نفس پائینی برخوردارند ، همیشه ازجانب دیگران احساس تهدید کرده و در مقابل مسائل ساده واکنش شدید نشان داده و زمینه ی ایجاد تعارض را فراهم می کنند .
تعارضات رفتاری ممکن است به تعصبات ناشی از عواملی مانند : مذهب ، نژاد ، جنسیت و . . . وابسته باشد . بعضی از مردان درمورد کارکنان زن احساس ترحم می کنند . بعضی خانواده ها کنیه های خانوادگی را ادامه می دهند . این تعارضات نشان دهنده درستی یا نادرستی جریانات نیست ، بلکه از عواطف و احساسات ناشی از این جریانات سرچشمه گرفته است . تعارض رفتاری حتی زمانی که اعتقادات و ارزش های افراد توسط شخصی مورد چالش و تهدید قرار می گیرد نیز ممکن است به وجود بیاید . یک مدیر ممکن است بخواهد بعضی از کارکنان را بخاطر صرفه جویی مالی اخراج کند در حالی که مدیر دیگری ممکن است حس انسان دوستانه داشته و روش های دیگری را جهت صرفه جویی اقتصادی مورد استفاده قرار دهد . یا استادی ممکن است برای روش تدریس خود ارزش قائل باشـد به طوری که نظارت نزدیک از روش تدریس او موجب ناراحتی اش می گردد ( لیکرت ، 1976 به نقل از قربانی ، 1378) .
لیکرت برخی از علل بوجود آمدن تعارض راکه از طریق مدرنیزه شدن جوامع ایجاد شده است را مورد تجزیه و تحلیل قرارداده است . این نوع تعارضات از انتظارت غیر واقعی و پیچیدگی های اجتماعی و سیستم های سازمانی نشات می گیرد . ایجاد تعارض در نتیجه اختلاف بین اهداف سازمان رسمی و رشد روانی فرد نیز به وجود می آید . در حالی که سازمان بر وابستگی و اطاعت از دستورات اعضاء تاکید دارد . افرادی که به بلوغ روانی رسیده اند دوست دارند مستقل باشند ، خلاقیت داشته باشند ، در تصمیم گیری ها وانجام فرایند تصمیم گیری شرکت جویند که اگر نیازهای افراد و انتظارات سازمان با یکدیگر سازگاری نداشته باشند به ایجاد تعارض رفتاری منجر می گردد .
3- تعارض ساختاری : این تعارضات به واسطه جریاناتی در ارتباط با طراحی ساختار سازمان و همچنین طراحی واحدهای زیر مجموعه سازمان ایجاد می شود که به برخی از آنها اشاره می گردد .
• اندازه سازمان : هر چه ساختار سازمان بزرگتر باشد زمینه ایجاد تعارض بیشتر است . تعارض ها خیلی مشابه هستند ، زیرا هنگامی که سازمان بزرگتر باشد ، بیشتر برخوردها غیر شخصی و رسمی بوده ، اهداف نامشخص ، نظارت و سرپرستی در سطح بالا می باشد و برای رساندن اطلاعات واضح و متنوع راه های زیادی وجود دارد ، تا اینکه به مقـصد برسد که ایـن عوامـل موجــب ایجاد زمــینه تــعارض مـــی گردد ( موریس 2، 1984 ، به نقل از قربانی )
• اختلاف بین صف و ستاد 3: یکی از منابع تعارض اختلاف بین واحدهای صف وستاد در داخل سازمان می باشد . واحدهای صف شامل کارکنانی است که به طور مستقیم در ارتباط با فعالیت های سازمان قرار دارند و واحدهای ستاد عمدتا‌ً نقش مشورتی و پشتیبانی ازکارکردهای نیروهای صفی دارند که این تعارضات از وجود ادراکات مختلف از نقش ها و مسئوولیت ها نشات می گیرد که عموما‌ً کارکنان ستادی اغلب احساس بی اختیاری کرده و از عدم کنترل و نظارت ناراحت هستند . این ادراکات موجب ایجاد تعارض بین صف و ستاد می گردد ( چاندن ، 1998 ، به نقل از قربانی ) .
• مشارکت 4: این گمان وجود دارد که اگر زیردستان در فرایند تصمیم گیری ، اجازه مشارکت پیدا نکنند ، آنها احساس ناراحتی کرده و همین ناراحتی ها به تعارض منجر خواهد شد ، از طرف دیگر به طور غیر مستقیم ، اگر زیردستان فرصت مشارکت بیشتر داشته باشند میزان تعارض نیز بالا خواهد رفت . وجود این تعارض بیشتر به خاطر این حقیقت است که مشارکت زیادتر منجر به افزایش آگاهی افراد از اختلافات می شود ، این تعارض هنگامی که افراد علاقمند به تحمیل نظرات خود به دیگران هستند افزایش بیتشری پیدا می کنند ( موریس ، 1984 ) .
• ابهام نقش : نقش های شامل دسته ای از فعالیت ها هستند که به یک جایگاه معین در سازمان وابسته هستند . اگر این فعالیت های کاری خوب تعریف نشوند ، شخصی که کار انجام می دهد یعنی متصدی شغل نمی تواند آنچنان که مردم از او انتظار دارند ، وظیفه اش را انجام دهد ، بخاطر این که نقش او خوب و واضح تعریف نشده است . این امر موجب ایجاد تـعارض بین شخــص و افــرادی که به کار او وابسـته هستند می شود .
• طراحی گردش کار 1: اگر ساختار گردش کار و شرایط هماهنگی کاری ، خوب طراحی نشده باشد به مشکلات درون گروهی و تعارض منجر می شود به خصوص وقتی که کارها به همدیگر وابستگی متقابل داشته باشند . طبق نظر موریس سازمان ها از گروه های مختلفی تشکیل شده اند که با یکدیگر کار کرده تا از طریق همکاری به اهداف مشترک دست یابند . برای مثال در یک دانشگاه باید بین مدیر و اساتید و سایر کارکنان اداری همکاری وجود داشته باشد ، به دلیل آنکه به یکدیگر وابسته است در غیر اینصورت بین آنها تعارض بوجود می آید .
• کمیابی منابع 2: وقتی که افراد باید منابع سازمان مانند سرمایه ، تسهیلات و غیره را به طور مشترک استفاده کنند و این منابع کمیاب موجب ایجاد رقابت شدید در جهت بدست آوردن آنها شود . وقتی که کمیابی منابع وجود دارد ، کارکنان سازمان باید تعدیل پیدا نمایند . سطوح سازمان می بایست کاهش پیداکنند که در صورت عدم توجه رقابت شدید برای دریافت منابع مالی ایجاد شده و همین امر موجب ایجاد و پرورش تعارض می شود .
تحقیقات نشان داده است که دو نفر دانشمند که با هم توافـق ندارند خصـومت خود را نـشان نمی دهند مگر زمانی که کاهش فضـای آزمایشـگاهی آنها را جهـت نگـهداری محل کارشان بر انگیزد ( توماس 3 ،1976 به نقل از قریانی ،1378 ) .
تعارض و تغییر 4
لازمة پدیدة تغییر که در مفهوم سیستم باز یک امر بنیادی است وجود تعارض است (هنسن 5 ، ترجمه نائلی ، 1370) . یک سازمان عاری از تعارض احتمالاً سازمانی ایستا ، بی تحرک و غیرحساس نسبت به ایجاد تغییر است . تغییرات خود بخود صورت نمی گیرد . تغییر نیاز به یک محرک دارد و آن محرک همان تعارض است .
قبل از مساعد شدن شرایط برای شروع تغییر بایستی میزانی از نارضایتی از وضع موجود وجود داشته باشد. پس سازمانی که عاری از تعارض است هیچ گونه نیروهای داخلی برای شروع تغییر سازمانی درون خود ندارد ( رابینز ، 1994 ، ترجمة الوانی و دانایی ، 1376 ) . شکل 4 بیانگر این ارتباط است.
شکل 4 تعارض و تغییر ( رابینز ، 1994 ، ترجمه الوانی و دانایی فرد ، 1376 )
با اولین زمزمه های اختلاف و ائتلاف های اولیه برای بدست آوردن بعضی امکانات و منابع ، تعارض به وجود می آید . اما وقتی که تعارض به وجود آمد تغییر نیز صورت می گیرد و بعد از تغییر، سازمان با شرایط ایجاد شده سازگاری پیدا می کند و این عمل تداوم می یابد .
تعارض هم از تغییر ناشی می شود و هم موجب تغییر می شود . بدین لحاظ است که تعارض دو وجهی است و همواره واکنشی در مقابل وضع موجود است . هر قدر دامنة‌تغییرات وسیع تر باشد و شکاف عمیقی بین وضع موجود و وضــعی که ناشی از تغییــرات به وجــود می آید تعـارض بیشتر رخ می نماید. تغییر با خود عدم اطمینان را به همراه می آورد و به گفتة وارن بنی ست (( هر قدر موارد عدم اطمینان بیشتر شوند ، زمینه های تعارض در افراد بیشتر می شود )) ( میرکمالی ، 1371 ).
تعارض و اثر بخشی سازمانی
بسیاری چنین می پندارند که تعارض موجب تضعیف عملکرد گروه در سازمان می شود اما در حقیقت چنین پنداشتی نمی تواند درست باشد . چارلز بی هندی در این ارتباط می گوید (( زندگی توأم با تضاد مثل سوار شدن بر الاکلنگ است . اگر نحوة کار الاکلنگ را بدانید و طرف مقابل شما نیز سواری بر الاکلنگ را بداند قطعاً سواری لذت بخشی خواهید داشت ، ولی اگر فرد مقابل شما بازی را بلد نباشد و یاعمداً الگوی بازی را به هم بریزد بی تردید ضربه غیرمنتظره و ناراحت کننده ای را دریافت خواهید کرد )).(هندی ، ترجمه طلوع ، 1375 ).میزان تعارض د رسازمان می تواند بسیار زیاد یا اندک باشد . اگر تعارض در هر یک از دو انتهای طیف قرار گیرد عملکرد را کاهش می دهد . سطح مطلوب آن است که تعارض به حدی باشد که مانع از رکود و خمودگی شود ، موجب خلاقیت و نوآوری گردد ،فشار روانی را کاهش دهد ، تغییرو تحول پدید آورد و از سوی دیگر بدان حد نباشد که موجب تشنج و ناهماهنگی شود . اگر تعارض در سطح بسیار بالایی باشد ، موجب کم شدن اثربخشی سازمان خواهد شد که در نتیجه رضایت شغلی اعضاء ، سطح بازدهی و تولید سازمان کاهش می یابد و نرخ غیبت کارکنان افزایش پیدا می کند (رابینز، 1996،ترجمة پارسائیان و اعرابی، 1375).
راهبردهای پیشگیری از تعارض
بلیک شپارد و موتون بیان می کنند که پیشگیری تعارض آسان تر از کاهش تعارض پس از پیدایش آن است ( محمد زاده و مهروژان ، 1375 ) . بنابراین می طلبد که مدیران از فنون پیش گیری از تعارض آگاهی کافی داشته باشند . روش های زیر را می توان برای انجام این امر به کار برد .
تاکید بر اهداف و اثر بخشی سراسری سازمان : تاکید بر اهداف و تعهد در تسهیل عملیات موثر می تواند در جلوگیری از تعارض اهداف موثر باشد . اگر تاکید بر اهداف بزرگتر باشد کارکنان تصویری بزرگتر از سازمان خواهند داشت و برای حصول به این اهداف همکاری بیشتری خواهند نمود .
تسهیل ارتباطات میان گروهی: ادراک نادرست از توانائی ها ، اهداف و انگیزه های دیگران غالبا ً موجب تعارض می شود . بنابراین تشویق گروه ها به بحث و مکالمه و سهیم کردن آنها در اطلاعات از بروز تعارض جلوگیری می کند .
تعیین وظائف ثابت با ساختار صحیح : زمانی که فعالیت ها به وضوح تعیین و تفهیم شود و مورد پذیرش کارکنان قرارگیرد ، احتمال بروز تعارض کمتر خواهد بود ، زمانی که ابهام در وظائف وجود داشته باشد ، تعیین وظایف با ساختار صحیح ، ابهام را به حداقل می رساند .
احتراز از موقعیت های برد و باخت : اگر ازموقعیت های بر دو باخت احتراز شود در این صورت از تعارضات مربوط به آن جلوگیری می شود . زمانی که منابع کمیاب باشد ، مدیریت می تواند از تخصیص منابع به نحوی اسـتفاده کند که در جهت افزایش اثر بخشی سـازمانی بوده و مورد پذیـرش همـگان باشد (محمدزاده و مهروژان، 1377).
راهکارهای رفع تعارض
رابینز درکتاب خود تحت عنوان فنون رفع تعارض سازمانی ، فنون زیر را مطرح کرده است ( به نقل از مهدیزاده ، 1374 ) .
اهداف مشخص و مشترک: اهداف نا مناسب ، نا مشخص و متضاد زمینه ساز تعارض بوده و آن را توسعه و تشدید می نماید و بر خلاف آن این اعتقاد وجود دارد که تعیین اهداف مشخص و در عین حال مشترک میان واحدهای متعارض ( اهدافی که برای هر دو طرف قابل فهم و ارزشمند بوده اما هیچ یک به تنهایی قادر به درک آن نیستند ) از شدت و عمق تعارض کاسته و گامی برای اداره بهینه آن می باشد . این فن نیاز به همـکاری و هماهنـگی متقـابل را تشـویق نموده و ارتبـاطات سـالم را جـایـگزین تعارض می نماید .
کاهش وابستگی ها : هر چه وابستگی بین دو گروه ، واحد یا سازمان افزایش می یابد به همان میزان نیز پتانسیل تعارض و احتمال بروز آن افزوده می شود که مناسب ترین تدبیر در این شرایط برای رفع تعارض و اداره آن انتقال نوع وابستگی ها به طور تدریجی از حالت دو طرفه به یک طرفه و از آن به قطع وابستگی ، تا با این عمل ضمن کاستن از میزان وابستگی ها ، احتمال بروز تعارض نیز کاهش یابد .
گسترش منابع و امکانات : وقتی تعارض بدلیل کمبود منابع و یا شکل تقسیم و بهره گیری متقابل از منابع مشترک بروز می نماید مناسب ترین تدبیر برای رفع آن افزودن بر منابعی است که طرفین متعارض به طور مشترک به آن نیاز دارند .
مافوق واحد ( رئیس مشترک ) :ساده ترین و معمول ترین راه حل تعارضات سازمانی ارجاع آنها به یک مافوق واحد مشترک است .
جابجایی پرسنل : این تدبیر در کاهش شدت تعارض و افزایش تفاهم و تسریع در امر توافق موثر می باشد ، البته پیش از اجرای این راهبرد می باید مسائل حاشیه ای را دقیقا‌ً سنجید.
تجزیه فیزیکی و ساختاری : به منظور کاهش تعارضات یکی از تدابیر ، تجزیه گروهها یا واحد ها از لحاظ سازمانی است که این عمل میتواند به دو شکل فیزیکی یا ساختاری به مورد اجرا گذاشته شود . در تجزیه فیزیکی جدا کردن واحدهای درگیر از لحاظ موقعیت فیزیکی و محل استقرار آنها مد نظر است ولی در تجـزیه ساخـتاری جـدا کردن واحدهای درگـیر از لـحاظ ساختار سازمانی و سلسله مراتب آنها مد نظر می باشد .
واحدهای هماهنگ شده: لارنس و لورش در مطالعات خود دریافتند که بسیاری از سازمان ها و شرکت ها تعارضات خود را از طریق ایجاد گروه ها یا واحدهای هماهنگ کننده که وظیفه برقراری تناسب و تعاون میان واحدهای متعارض را برعهده دارند حل می نمایند . بطور کلی ایجاد واحدهای هماهنگ کننده و افراد میانجی از لحاظ سرعت عمل و محدود نمودن وسعت تعارض حائز اهمیت فراوانی است .
تغییر سیستم ارزیابی و ارائه پاداش : وایلند و آلریچ معتقدند که با تغییر معیار ارزیابی عملکرد از انفرادی به گروهی و جمعی آن هم به صورت مرتبط با سایر گروه ها و واحدها می توان تا حد زیادی از تعارضات سازمانی کاست . این تغییر گامی مثبت برای حل تعارض و ترویج روحیه تعاون در سازمان وبین گروه ها و افرادی است که زمینه بروز تعارض در آنها بیشتر وجود دارد .
سیستم رسیدگی به شکایات : از طریق ایجاد کانالهای رسمی و باز استیناف میتوان با رسیدگی هر چه سریع تر به تعارضات در مراحل اولیه آنها را حل نمود و از گسترش بیشتر بسیاری از آنها جلوگیری نمود .
ضابطه مند کردن امور : با ضابطه مند کردن امور و رسمیت بخشیدن به آنها می توان رویه عمل مشخصی برای انجام هر یک از آنها تدوین نمود و برای اجرا به فرد ، گروه یا واحد مربوطه ارجاع داد که با این عمل احتمال بروز تعارضاتی از قبیل (( رابطه مداری ، ابهام در مسئوولیت ها و اختیارات نابرابر )) کاهش می یابد .
طراحی مجدد مشاغل: برخی از تعارضات سازمانی در عدم تناسب بین شغل با شاغل آن ریشه دارد . مناسب ترین استراتژی برای انطباق بین آنها و کاستن از عدم تناسبها و برخی ابهامات ، طراحی مجدد شغل و بهبود کمی وکیفی آن می با شد.
اخراج ، ادغام و انحلال : در برخی مواقع برای حل تعارضات فردی و گروهی راهی جز اخراج یک یا تعدادی از افراد و یا انحلال بخش یا واحدی از سازمان وجود ندارد ، لذا متخصصان علوم رفتاری معتقدند که در صورتی که تعارض بسیار شدید و عمیق شود ، ضمناً احتمال اشاعه آن در کل سازمان وجود داشته باشد مطمئن ترین راه بریدن بخش چرکین از بدن سالم سازمان است . در کنار این دو تدبیر (
دانلود مقاله تعارض و ماهیت ان
