دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
مقدمه:
تعریف: به مجموعه عملیاتی گفته می شود که یک سازمان برای تغییر پردازشها و کنترل درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختار افقی ، میان فعالیتی (Corss- Fanctional ) و سطح (Flat Structure ) تبدیل شود که در آن همه پردازشها برای جلب مشتری صورت می گیرد. اکثر سازمانهای امروزی ساختاری دودکشی دارند. دوایری نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبی که به طور مجزا از یکدیگر فعالیت می کنند و تداخل فعالیتها، اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسیار محدودی آن هم در سطوح پائین تر از هیأت مدیره صورت می گیرد. برنامه مهندسی مجدد معمولاً باعث تبدیل سازمان از ساختار دودکشی به شبکه می شود. که درآن تیم های کاری مرز فعالیتها را قطع می کند و اگرچه فعالیتها هنوز وجود دارند اما بسیار محدود و باریک شده اند.
تحول بعدی سازمان حرکت به سوی حبابهای تیمی است (bubbles ) که افراد با گرد آوردن تخصص های خود روی پروژه های دگرگونی و یا پروژه های پشتیبانی فنی متمرکز شده اند. و در این حالت یک فرد می تواند در چند تیم همزمان کارکند. در چنین وضعیتی وابستگی بسیار زیاد جای خود را به یک فرهنگ غیر رسمی باز و ارتباطات بسیار عالی که به وسیله تکنولوژی اطلاعات پشتیبانی می شود می دهد.
پس به دلیل این تعمیرات مدیریت این چنین سازمان با مدیریت سنتی بسیار متفاوت است و به همین دلیل اغلب با برنامه گسترده ی تغییر فرهنگ همه سطوح همراه است.
این تغییر فرهنگ معمولاً مستلزم جابجایی کنترلها از بالا به پائین و همچنین امتداد بخشیدن به سطوح پائین است. این امر به دلیل این است که سطوح پائین به مشتریان نزدیک شدند.
و دوم اینکه در مهندسی مجدد به دلیل اینکه باید از بالا به پائین صورت گیرد و از طرفی موفقیت بالا بستگی به پشتیبانی پائین دارد و با تناقضی روبه رو می شویم.
قبل از انجام مهندسی مجدد در سازمان باید چهار عامل اساسی در سازمان وجود داشته باشد:
ـ احساس درد از وضع موجود: یعنی افراد سازمان به دلیل وضعیت به وجود آمده فعلی در سازمان، واقعاً کلافه شده باشند تا سبب قبول و تشویق برای پذیرش سیستم جدید شود.
ـ منافع حاصل از دگرگونی: منافع حاصل از دگرگونی باید به صورت درست پیش بینی گردد تا اراده لازم را در بین افراد به وجود آورد.
ـ درک ضرورت از سوی رهبر سازمان: از آنجائیکه مهندسی مجدد نیاز به پشتیبانی قوی از سوی رهبر سازمان دارد. احساس نیاز جدی مدیریت به مهندسی مجدد لازم است تا از مهندسی مجدد پشتیبانی لازم را به عمل آورد.
ـ فراگیر بودن درکل سازمان: یعنی رسیدن به نتیجه مطلوب نیاز به فراگیر بودن مهندسی مجدد در کل سازمان دارد و کل بخشهای یک سازمان به تحول دگرگونی احتیاج دارند نه یک یا چند بخش خاص، حتی در فکر اندیشه افراد و کارکنان مرتبط با سیستم هم باید تحول و دگرگونی به وجود آورد.
با عنوان این چهار عامل می تواند فهمید که اولاً برخلاف دیگر دگرگونی ها که می تواند فقط به دلیل یکی از عوامل شکل گیرند مهندسی مجدد به هر چهار عامل به صورت همزمان نیاز مند است.
ثانیاً هریک از عوامل بالا باید دارای وزن نسبتاً بالایی باشد و کمرنگ بودن هر کدام می تواند موفقیت مهندسی مجدد را در عمل تجدید کند.
شروع و اجرای مهندسی مجدد:
مهندسی مجدد از پاسخ به این سوال که چگونه می توانم خود را تغییر دهم شروع می شود. یعنی این سئوال را باید تمامی افراد سازمان از خود بپرسند و جواب آن را در اختیار ما بگذارند. این سئوال در عین سادگی هنگام پاسخگویی نسبتاً پیچیده و دشوار است زیرا قبول پاسخگویی توسط افراد به این سئوال ممکن است این فکر را که تا کنون اشتباه می کردند در ذهن آنها بوجود آورد.
مراحل اصلی چهار گانه اجرای مهندسی مجدد در یک سازمان عبارتند از :
1 ـ بدانید که چه می خواهید
2 ـ برنامه ریزی کنید کنید
3 ـ اجرا کنید
4 ـ باز بینی و بررسی کنید
البته در مرحله 4 با احتمال زیاد با عدم موفقیت می توانیم روبه رو شویم که این امر به دلیل 2 علت زیر است:
1 ـ تصمیم گیری در مورد تغییرات اشتباه بوده باشد: به این معنی که از ابتدا هدف را اشتباه انتخاب کرده باشیم.
2 ـ تصمیم گیری درست باشد ولی نحوه اجرای آن اشتباه باشد.
البته توانایی در اصلاح این دو دلیل بسیار مهم است زیرا یکی از مهمترین نتایج مورد انتظار از مهندسی مجدد تأمین قابلیت انعطاف و توانایی واکنش سریع برای بهبود است.
پس از معرفی اجمالی مهندسی مجدد و مراحل انجام آن به شرح مراحل ذکر شده می پردازیم:
بخش اول-بدانید که چه می خواهید بکنید:
دراین مرحله باید درک درستی از سازمان، مشتریان سازمان، رقبای سازمان و مشکلات اصلی سازمان داشته باشیم که دستیابی به این مهم نیازمند تجزیه و تحلیل سیستم به صورت دقیق است برای اینکه سازمان به وضعیتی برسد که دقیقاً قادر به تعریف آنچه می خواهد انجام دهد باشد باید سه مرحله را پشت سر بگذارد:
1 ـ درک نیاز به دگرگونی و توانایی انجام آن
2 ـ تحلیل ذینفعان کلیدی و محیط
3 ـ طراحی و ایجاد چهار چوبی برای کسب موفقیت
درک نیاز به دگرگونی و توانایی انجام آن:
که در این رابطه باید دو معادله درد / منافع و معادله نیاز / توانایی را بررسی کنیم.
درب یاری از موارد معادله درد / دگرگونی به راحتی و با صرف وقت نسبتاً کم مشخص می شود یعنی می توان با چند جلسه صحبت پیرامون مشکلات وضع موجود و مشخص کردن چشم انداز بعداز دگرگونی در بین مدیران ارشد و سایر افراد سازمان معادله را به راحتی بیان نمود در جدول زیر معادله و روشهای برخورد با هر حالت آورده شده است.
در حالت درد کم و منافع کم شروع به مهندسی مجدد و دگرگونی معمولاً اشتباه است و تقریباً همیشه به شکست منجر می شود در این حالت به جای اینکه دگرگونی فراگیر در کل سازمان باشد بهتر است دگرگونی برای بهبود آن فرآیند خاص در آن قسمت خاص صورت گیرد.
ـ اگر شدت درد زیاد ولی منافع حاصل از دگرگونی کم به نظر می رسد: لازم است چشم انداز حاصل از دگرگونی 1 به صورت دقیق و واضح و همراه با همه منافعش برای افراد یاد آوری کنیم تا علاقه آنها به اگر گوئی افزایش پیدا کند.
ـ اگر منافع حاصل از دگرگونی برای افراد سازمان به خوبی قابل درک بود ولی میزان نارضایتی از وضع موجود کم بود لازم است شرایط را طوری فرآهم کنیم که احساس نارضایتی از وضع موجود به حداکثر برسد.
ـ در حالتی که هم نارضایتی وهم چشم انداز از منافع دگرگونی در سطح بالایی به سر می برند می توانیم مهندسی مجدد را شروع کنیم.
معادله دومی که باید برروی آن بحث کرد معادله نیاز به دگرگونی در مقابل توانایی دگرگونی است که در نمودار زیر آمده است و تفسیر آن نیز مانند تفسیر نمودار قبل است.
2 ـ تحلیل ذینفعان کلیدی و نیازهای آنها:
1 ـ 2 ـ معرفی ذینفعان :
بهترین نقطه شروع ، نیاز و درک ذینفعان کلیدی و روش پاسخگویی سازمان در وضع موجود به آنهاست. در نمودار زیر چهار نوع از ذینفان مهم اکثر سازمانها نشان داده شده است.
نمودار ذینفعان کلیدی در یک سازمان نمونه
نمودار بالانشان می دهد که با اینکه هریک از ذینفعان سازمان از یکدیگر مشملند ولی در عمل دارای روابط متقابلی نسبت به هم می باشند. پس تأکید روی اهداف هریکی از ذینفعان به تنهایی و بدون در نظر گرفتن روابط متقابل هر ذینفع با دیگری کار بیهوده و حتماً خطرناکی است.
2 ـ2 تحلیل مشتریان:
مشتریان و تمرکز بر رفتار آنها جایی است که باید دقیقاً از آن شروع به حرکت کنیم. مشتریان کسانی هستند که سازمان محصولات و خدمات خود را به آنها عرضه می کند و در واقع این مشتریانند که حقوق کارکنان موسسه را می پردازند و باعث حفظ فروشندگان کالا و خدمات مورد نیاز موسسه می شوند و از این طریق تندیگی مورد نیاز فالیتهای موسسه و بازده سرمایه سهامداران و تأمین می کنند.و پس اولین گام به دست آوردن شناخت نسبی از همه مشتریان است. و نه تنها مشتریان موسسه بلکه مشتریان کل بازار و تمرکز بر دلایل اینکه چرا دیگران موسسه های رغیب را به جای ما انتخاب می کنند.و پس لازمه به دست آوردن چنین شناختی از مشتری داشتن شناخت لازم از بازار و عوامل موثر بر آن است.
در زیر روشهایی را برای ارزیابی عملکرد مشتری و بازار ارائه می کنیم:
الف ـ روش ماتریسی :
این روش نموداری از موقعیت هایی است که یک سازمان می تواند در آن قرار گیرد و در هر موقعیت راه چاره بر آن ارائه می شود.
به طور مثال این ماتریس را برای خرید یک ماشین توسط یک فرد بررسی می کنیم. که این فرد باتوجه به میزان پولی که دارد و میزان کسب محصولات موجود در بازار چه راههایی برای انتخاب مطلوب دارد.
ب ـ مدل (hogh Perceived value) HPV در مقابل (Lowdeivred cost) Loc در عرصه رقابت دو گزینه ای اصلی در مقابل سازمانها قرار دارد: کسب بالاترین سطح ارزش ذهنی (PHV ) و دستیابی به پائیین ترین سطح هزینه های تولید LOC. در عالم واقعیت بسیاری از سازمانها سعی می کنند تا حدودی به هر دو عامل دست یابند علاوه براین ، گزینه حرکت و انتقال از پایه و مبنای LDC به جایگاه HPV ضمن حفظ موقعیت قبلی LDC نیز وجود دارد.
ج ـ مدل بزار در مقابل محصول:
برای توسعه سهم سازمان در بازار و افزایش سود چهار گزینه طبق ماتریس زیر وجود دارد. لازم به ذکر است وارد شدن به بازارهای جدید با محصولات جدید پر ریسک ترین گزینه است که باید از آن اجتناب کرد.
د ـ مدل تیروهای پنج گانه رقابتی پورتر:
هیچ تجزیه و تحلیل بازاری کامل نیست مگر با در نظر گرفتن نیروهای پنجگانه موثر در بازار که برای نخستین بار توسط یکی از استراتژیستهای دانشگاه روارد به نام مایکل پورتر شناسایی شد هرچند در تجزیه و تخلیل های مربوط به بازار به طور ضنی از نیروهای عرضه کنندگان، رقبا و مشتریان استفاده می شود، اما به نقش نیروهای معین کالاهای جانشین تازه واردان به بازار کمتر توجه می شود. شناخت و درک محصولات جانشین درآینده و همین طور شرکتهای تازه وارد به بازار و میزان تهدید آنها برای شرکت نقش حیاتی دارد.
تازه واردان به بازار
مشتریان رقبا عرضه کنندگان
محصولات جانشین
نمودار نیروهای پنجگانه بازار (پورتر)
هـ ـ پوریایی و راهبرهای رقابتی:
اجرای هر طرح موفق مهندسی مجدد که باعث تولید و عرضه محصول جدیدی به بازار شود، منجر به گشوده شدن دریچه استراتژیکی به روی شرکت خواهد شد. و این فرصت را ایجاد می کند که از مزایای بازار یاد شده، قبل از اینکه دیگر رقبا به تجدید سازمان دهی خود بپردازند و بازار فروشی را که شرکت ایجاد کرده از آن خود کنند بهره برداری کند. و البته پس از دوره بهره برداری زمانی می رسد که رقبا شروع به تولید محصول جدید می کنند و اگر در آن زمان ما نیز شروع به سازمان دهی جدید برای تولید جدید نکنیم بازار به تسخیر رقبا درخواهد آمد پس همیشه در دوره بهره برداری باید برای تغییر در آینده ای نزدیک آماده باشیم.
لازم به یادآوری است که این ابزار همگی در جای خود قابل استفاده اند واستفاده از هر کدام ضروری است. نباید برای تحلیل فقط بریکی از این ابزار تکیه کرد چون اگر برای حل مسأله فقط چکش در اختیار داشته باشیم همه مسائل باید به صورت میخ باشند پس برای حل مسائل همیشه باید همه جعبه ابزار دراختیار باشد تا در موقع لزوم از یکی یا چند تا از این ابزار استفاده کرد. البته نباید از این ابزار به صورت کورکورانه استفاده کرد برخی از معیارها که برای تحلیل مشتری همیشه باید در نظر بگیریم عبارتند از :
ـ نیازهای بالقوه و بالفعل مشتریان شما چیست؟
ـ چه کسانی مشتریان بالقوه و بالفعل هستند؟
ـ نیاز آنها در حال حاضر چگونه و توسط چه کسانی تأمین می شود؟
ـ مهمترین نکات کلیدی از دیدگاه مشتریان شما چه مواردی است؟
ـ چگونه می توانید به نوآوری و مزایای رقابتی دست یابید؟
ـ چه عوامل و متغیرهای اقتصاد محیطی در این میان نقش دارند؟
3 ـ2 ـ تحلیل فروشندگان:
اگر مؤسسه ای کاملاً در زنجیره فروشندگان ادغام شده باشد بنابراین شناخت و دریک پویایی تجارتی که موسسه به آن مشغول است ضروری خواهد بود. بهترین راه برای تحلیل فروشندگان صحبت مستقیم با آنها خواهد بود. البته صحبت با فروشندگان باید طی جلساتی همراه با مدیریت ارشد و مدیریت های سطوح پائینی تر باشد تا اینگونه مذاکرات به نتیجه برسد.
روشهای دیگری نیز برای تحلیل فروشندگان وجود دارد که بهترین آنها بررسی زنجیره فروش است که توام با تحلیل زنجیره ارزش افزوده است. ساده ترین راه برای نیل به این هدف تحلیل بهای خدمات ارائه شده به مشتریان نهایی یعنی آخرین مصرف کنندگان زنجیره نهایی است. برای این کار باید نمودار درآمد از شرکتی که به مصرف کننده نهایی نزدیک تر است ترسیم کرد و با ترسیم و تجزیه و تحلیل هزینه های شرکت به طرف عقب می توان بر جایی رسید که نشان دهنده نقاط تولید ارزش افزوده است (یعنی نشان دادن هزینه هایی که مشتری نهایی در هر مرحله از کار پرداخت می کند). این نمودار تصویری از ارزش افزوده تولیدی توسط فروشندگان شما به مشتری و همینطور ارزش افزوده فروشندگان کالا و خدمات به فروشنده شما و الی آخر است.
مثال 1
مثال2
مثال اول نشان می دهد زنجیره ای است که بیشترین ارزش افزوده در مرحله تولید است یعنی رقابت در حوزه طراحی و تولید از طریق سرمایه گذاری در تولید و یا تکنولوژی تولید برحسب بلوغ و پختگی ) است و نمونه دوم حالتی را نشان می دهد که بیشترین ارزش افزوده در مرحله خرده فروشی است که بیانگر رقابت شدید در حوزه بازریابی و فروش کالا و وجود فروشندگان بسیار زیاد در این مرحله است.
مورد بعدی که در تحلیل فروشندگان باید در نظر بگیریم تعداد عرضه کنندگان در مقابل سهم ارزش افزوده آنها است. پس از اینکه سهم عرضه کنندگان کالا و خدمات مورد نیاز شرکت از ارزش افزوده نهایی محصول مشخص شد، گام بعدی بررسی و مطالعه گزینه های مختلف از طریق کنترل قابلیت و امکانات تعداد عرضه کنندگان کالا و خدمات است.
که بر حسب اینکه تعداد عرضه کنندگان در بازار کم یا زیاد شد و یا اینکه ارزش افزوده محصول در مقابل خرید مستقیم آن نسبت به تولید داخلی کم یا زیاد باشد می توانیم ماتریس زیر را رسم کنیم.
4- 2 ـ تحلیل کارکنان
نباید فراموش کرد که این کارکنان سیستم هستند که کارها را انجام می دهند. همانطور که قبلاً اشاره شد مهندسی مجدد فقط دگرگونی روش اجرایی کار نیست بلکه دگرگونی در همه جوانب از جمله دگرگونی فکر و اندیشه افراد است. پس برای نیل به این هدف لازم است افراد سیستم را به طور دقیق بشناسیم و قادر به درک نیازها، امیال، ترس و احساسات کسانی که در سازمان به کار مشغولند ما قصد تغییر دادن آنها را دادایم باشیم.
بدون داشتن چنین شناخت درستی از افراد سیستم شانس موفقیت مهندسی مجدد به طور جدی به خطر می افتد. زیرا منطقاً امکان ندارد بدون شناخت نیازها و مشکلات و فرهنگ افراد بتوانیم آنها را عوض کنیم.
به طور واضح تر می توان گفت سازمان دارای دو بعد سخت (نظیر : ساختار ، هزینه ها ، فرایندها ) و بعد نرم (مانند فرهنگ، سیاستها و نظام ارزشی) است.
بسیاری از فرایندهای مهندسی مجدد به دلیل تأکید پر بعد سخت سازمان و فراموشی بعد نرم سازمان با شکست مواجه می شود.
برای دستیابی به درکی درست از دو بعد سخت و نرم یک سازمان ضروری است افرادی که در آن مشغول به کار هستند در فرآیند تجزیه وتحلیل درگیر شوند. حداقل اینکه با کسانی که درگیر امور موسسه هستند می بایست صحبت کرد. چه از طریق شفاهی و رو در رو و یا از طریق یک پرسشنامه ساخت یافته . البته بهتر است پرسش نامه بدون درج نام و مشخصات باشد تا پاسخ دهنده تشویق شود با صداقت بیشتری به سئوالات پاسخ دهد. استفاده از یک مشاور خارجی بسیار مناسب است زیرا افراد اغلب عادت دارند در مقابل افراد خارج از سازمان راحتر و صریحتر صحبت کنند تا با افراد داخل سازمان بسیاری از افراد ممکن است با اینکه از وضعیت موجود احساس رضایت نمی کنند ولی بازهم به دلیل اینکه فکر می کنند فرآیند مهندسی مجدد به ضرر کارکنان عمل می کند در مقابل انجام و استقرار مهندسی مجدد مقاومت کنند.
چنین نگرشی بدبنیانه و کوتاه مدت است نگرش مثبت و بلند مدت بنا به دلایل زییر اعتقاد دارد که کارکنان از فرآیند مهندسی مجدد به همان میزان بهره خواهند برد که مشتریان بهره مند می شوند. که دلایل زیر باید برای کارکنان سیستم توضیح داده شود تا آنها هم با علاقه تغییرات را بپذیرند و در راستای استقرار آن کمک کنند:
ـ امنیت شغلی بیشتر: سازمانی که فرآیند مهندسی مجدد را با موفقیت پشت سر می گذارد و برای مدت طولانی تری از اثبات برخوردار می شود تا سازمانی که مبادرت به این کار نکرده است.
ـ رضایت شغلی بالاتر: به دلایل اینکه یک سازمان مهندسی مجدد شده مسطح تر است و سطوح پائین و اقتدار بیشتری برای تصیم گیری دارند. کارکنان احساس بشتری به درگیر بودن درکارها می کنند و انگیزه کارکنان به کار بیشتر می شود.
ـ کارگروهی بهتر: مهندسی مجدد سازمانها سبب می شود تا کارکنان از فعالیتهای بی شکل بروکراتیک به تیمهای پردازشی فعال میان فعالیتی تبدیل شوند.
5- 2 ـ تحیل سهامداران :
اگر هر موسسه نتواند بازدهی را که رضایت سهامداران جلب کند به وجود آورد وجود کارکنان و مدیران و استمرار موسسه دیری نخواهد پائید. تجزیه و تحلیل مالی هر موسسه نقاطی را که امکان بهبود دارند که موجب افزایش سودآوری و گردش نقدینگی می شود مشخص می کند. راههای مختلفی برای تحلیل همزمان سهامداران و گردش نقدینگی در موسسه وجود دارد که در حد بحث اینجا نیست زیرا نیاز به آشنایی کامل با حسابداری دارد، ولی بهترین روش برای تحلیل سهامداران تحقیق برای پاسخگویی به سئوالات زیر است:
ـ سهامداران واقعی موسسه چه کسانی هستند؟
ـ توقعات سهامداران واقعی از موسسه چیست؟
ـ سهامداران موسسه چقدر نسبت به کارکنان و مدیران احساس وفاداری و صداقت می کنند؟
ـ آیا موسسه فقط به سهامداران سود پرداخت می کند و یا مزایای نقدی دیگری نیز به سهامداران می دهد؟
ـ آیا واقعاً سهامداران نسبت به موسسه و مشتریان شناخت کافی دارند؟
ـ نرخ بازده سهامداران موسسه در مقایسه با سایر موسسات فعال در صنعت مشابه چگونه است؟
1ـ3 ـ چارچوبی برای موفقیت:
تعیین چارچوب برای موفقیت را می توان در مراحل پی درپی زیر گنجانید:
1 ـ3 : تعیین مأموریتها : عبارت است از اینکه سازمان چه هدفی را به طور جدی دنبال می کند تا برطبق این هدف گام بردارد تا به مطلوب برسد نمونه هایی از این مأموریتهای می تواند به صورت زیر باشد:
هدف شرکت فروشنده مواد غذایی پاسخگویی به تقریباً همه خانواده ها است. احساس مسئولیت ، جامعیت و انصاف خصوصیات حاکم بر کلیه روابط اما بویژه با مشتریان و عرضه کنندگان است: شرکت تولید کننده وسایل الکتریکی«ما قصد داریم به یکی از با انصاف ترین سازندگان محصولات صوتی و اکوستیک جهان که نیازهای مشتریان، کارکنان و سهامداران را کاملاً تأمین می کند تبدیل شویم».
2 ـ 3 : اهداف استراتژیک: به طور خلاصه مهمترین اهدافی که یک سازمان باید دنبال کند تا نیازهای مشتریان، عرضه کنندگان، کارکنان و سهامداران تأمین شود گفته می شود. که می توان در حالت کلی زیر بیان کرد:
ـ هدف در رابطه با مشتریان : افزایش و حفظ موقعیت بر نزد خود با توجه به کیفیت و سطح ارائه خدمات به نحوی که حداکثر ارزش افزوده را از سرمایه شرکت تأمین کند.
ـ هدف در رابطه با عرضه کنندگان: همکاری نزدیک با عرضه کنندگان و استفاده از تکنولوژی برای افزایش سرعت و کاهش وقفه های زمانی
ـ هدف در رابطه با کارکنان: ساختن محیطی توام با تلاش و رقابت، اثر بخش جالب و حقوق و مزایای مکلفی برای کارکنان موسسه به نحوی که از این جنبه، جزو یکی از بهترین های صنعت باشیم.
ـ هدف در رابطه با سهامدارن: تضمین تولید ارزش واقعی از طریق افزایش مثبت خالص گردش وجود ، کاهش هزینه های سرمایه و تا حد امکان تأمین و عرضه بالاترین نرخ بازده سرمایه به سهامداران.
هریک از اهداف فوق را باید با استفاده از شاخصهای روشن و صریح اندازه گیری و موفیت مورد ارزیابی قرار گیرد و برای پیشرفتهای سالهای آینده مورد استفاده قرار گیرد.
انجام چنین ارزیابی های دوره ایی نقش ضروری دارد زیر این کار موجب حصول اطمینان از استمرار و پاسخگویی سازمان نسبت به این محرکهای محیطی است.
3 ـ3 : طرحهایی مقدماتی :
تا این مرحله خلاصه ای از هدفی که داریم برای ما روشن شده و تقریباً این مرحله به طور عمده روبه اتمام است. حالا نوبت به آن فرا رسیده که در مورد اقداماتی که باید صورت گیرد فکر کنیم که چند نوع طرحهای تولید و یا اقداماتی باید اتخاذ شود و یا انجام شود تا اهداف تعیین شده تحقق یابد.
به طور مثال یکی از اهداف در رابطه با مشتریان به صورت زیراست:
محصولات را با قیمتی مناسب و رقابتی ، با سطح بالایی از خدمات محل و ارسال کالا برای مشتریان تأمین کنیم.
که در راستای نیل به این هدف می توان طرحهای مقدماتی اولیه ایی بیان نمود مثلاً:
1 ـ از طریق شناخت و درک نیازهای مشتریان و همچنین در نظر گرفتن روشهایی برای بازخود نسبت به عکس العمل مشتریان، مناسب ترین محصولات مورد نیاز مشتریان را تولید کنیم.
2 ـ شناخت ساختار هزینه های بهای تمام شده و فروش محصولات رقبا برای جستجو برتری در این زمینه
3 ـ استفاده از برنامه آموزشی برای بالا بردن حسا سیت کارکنان موسسه نسبت به مشتریان و بهبود خدمات تحویل کالا
4 ـ3 ـ اهداف تفصیلی : طرحهای مقدماتی نوع اقدامات و یا عملیاتی که باید دنبال شود را توضیح می دهد این طرحها می تواند به اهداف تفضیلی تری تفکیک شود اهداف مورد نظر باید از خاصیتهای Smart که به صورت ذیل نمایش داده می شود برخورد‌دار باشند:
مشخص و صریح S Specific
قابل سنجش M Measurable
دست یافنتی A Achievable
نتیجه گرا R Result – ariented
زمان مشخص T Time sepeeific
واضح و صریح بودن بودن این اهداف تا حداکثر ممکن نقش حیاتی دارد زیرا که پایه و اساس گام دوم اصلی از مراحل مهندسی مجدد یعنی (تهیه برنامه) در این قسمت بنا می شود. و دقت شود که هر قدر این اهداف صریحتر تعریف شود شانس تهیه یک برنامه موفق افزایش می یابد. البته باید تا حدودی این برنامه ها از انعطاف لازمی برخوردار باشند. در غیر این صورت برنامه ریزی تفضیلی تر آنها در چارچوب زمانی تعیین شده، غیر واقع بینانه خواهد بود. که در مرحله بعدی به طور تفضیلی تر بحث می شود.
بخش 2 ـ برنامه ریزی کنید:
یک نکته مهم و قابل توجه درک این واقعیت است که اگر موفق به برنامه ریزی شویم، برای شکست برنامه ریزی کرده ایم.
هرچند تدوین جزئیات یک برنامه کار خسته کننده ایی به نظر می آید. اما بدون انجام آن مانند این است که بدون داشتن نقشه به یک سرزمین ناشناخته پا بگذاریم و بدیهی است که گم شدن در چنین سرزمینی بسیار راحت است. باید توجه کنیم که هریک از اهداف باید با تمام جزئیات و به پیچیدگیهای خاصش مشخص شود و به دلیل گستردگی کار استفاده از تکنیک مدیریت پروژه الزامی و تضمین کننده شانس دست یابی به هدف محسوب می شود. بحث برنامه ریزی را به دو بخش
الف : رئوس برنامه پیشنهادی دگرگونی ـ ب : فرایند برنامه ریزی تقسیم می کنیم و بر دو بخش جداگانه بحث خواهیم کرد.
الف ـ رئوس برنامه پیشنهادی: برنامه خوب برنامه ایی است که منسجم باشد و از قسمتهای مرتبط و قابل اجرای افراد درگیر تشکیل شده باشد به همین منظور لازم است که برای انجام کار کار در قالب یک پروژه تعریف کنیم پس قسمتهای مختلف پروژه را به صورت زیر تعریف می کنیم:
• تعریف پروژه:
این اولین چیزی است که باید درست انجام شود. هرچند که این امر تاحدودی در اهداف پروژه مستمر است ولی ضرورت دارد که پروژه با جزئیات و وضوح بیشتری تعریف شود. در تعریف پروژه باید محصول پروژه، منابع مورد انتظارت و معیار ها و شاخص های سنجش موفقیت پروژه منظور شده باشد. علاوه بر این، تعریف پروژه باید شامل نام افراد و یا بازنگران کلیدی نیز باشد( مانند مدیر پروژه ، ناظر پروژه و… )
• ساختار شکست کار (WBS ):
ابزار بسیار خوبی برای لیست کردن جزئیات فعالیتها است. که معمولاً در انجام مهندسی مجدد فعالیتها و جزئیات آنها را می توان با استفاده از طوفان مغزها به دست آورده .
• شبکه فعالیتها و مسیر بحرانی :
پس از اینکه همه فعالیتها و جزئیات، آنها به صورت WBS درآمد مرحله بعدی طبقه بندی منطقی و ترتیب انجام آنها براساس درک وابستگی بین آنها است.
• برگ مشخصات وظیفه:
در این برگه منابع انسانی و منابع مصرفی لازم برای هر فعالیت یادداشت می شود مثلاً یادداشت می شود که چند نفرروز کار برای این فعالیت لازم است. و حالا با تقسیم این عدد بر تعداد افراد تخصیص داده شده می توانیم زمان لازم برای کل فعالیت را به دست آوریم . و در نهایت می توانیم برنامه زمانبندی کل را محاسبه کنیم.
• محاسبه ارزش به دست آمده:
بررسی ارزش به دست آمده ابزار بسیار مفیدی است برای کنترل پیشرفت پروژه
• وابستگی پروژه به عوامل خارجی :
در یک پروژه ممکن است وظایفی وجود داشته باشد که انجام انها به عوامل خارج از پروژه وابسته باشد. این وابستگی ممکن است شامل و ظایفی گردد که می بایست در یک پروژه دیگر ( چه توسط خود افراد سازمان و یا عوامل خارج از سازمان) انجام گیرد. بسیاری از برنامه ها براساس سیافی و مفروضاتی در مورد عوامل محیطی (وقوع عملیات و یا شرایط جیدد و یا استمرار وضع موجود) بنا شده اند. مفروضات کلیدی می بایست شناسایی شوند تا در زمانهای بحرانی نسبت به کنترل آنها اطمینان به دست آید.
• منابع:
تعیین خلاصه ایی از منابع موجود و منابع مورد نیاز برای تخصیص به هر فعالیت ضروری است.
• برنامه فعالیتها:
پس از اینکه زمان شروع پروژه مشخص و قطعی شد شبکه فعالیتها و برگه های خلاصه فعالیتها می تواند مبنای تهیه برنامه وظایف قرار گیرد و بهتر است به شکل نمودار گانت (CANTT CHART ) باشد.
• فهرست وظایف هفتگی:
نمودار گانت می تواند مبنای تهیه لیست وظایف هفتگی قرار گیرد. این فهرست وظایفی را که بایست به صورت هفتگی انجام و یا شروع شود نشان می دهد. و علاوه بر این فرد مسئول انجام هریک از فعالتیها نیز مشخص می شود. پس از این فهرست وظایف هر فرد را در طول پروژه و به صورت جزئی تر در هر هفه مشخص می کند این فعالیتها و زمان شروع و ختم آنها اطلاعات مفیدی را برای محاسبه ارزش به دست آمده که به آنها اشاره شد در اختیار قرار می دهد.
• برآورد هزینه ها :
بودجه لازم برای انجام پروژه باید با تقریب مطلوبی در ابتدای پروژه محاسبه شود زیرا بسیاری از پروژه ها به دلیل شتابزدگی برای تعیین بودجه مورد نیاز، بودجه برآورده شده یا کمتر از میزانی که در عمل نیاز است برآورده می کننده و درعمل به کسری بودجه و نهایتاً مشکل در انجام و یا حتی به تعطیلی پروژه منجر می شود.
• برگ اصلاحیه:
در اکثر مواقع در انجام پروژه به مشکلاتی بر می خوردیم که ممکن است از قبل به آنها فکر نکرده باشیم و به همین دلایل لازم است تفکر مجددی داشته باشیم و اگر پروژه نیاز به اصلاح داشته باشد این گونه اصلاحات باید طی برگ اطلاحیه ثبت شود این فعالیت از نظر حفظ سوابق و انیکه چه برسر پروژه آمده است (تهیه بازخورد بسیار مفید است).
ب ـ فرآیند برنامه ریزی:
پس از تعریف اهداف به روش (SMART ) گام بعدی تعیین یک نفر به عنوان مدیر پروژه و تشکیل تیم راهبرد پروژه است عملاً این قسمت باید با قسمت رئوس برنامه دگرگونی با هم اجرا شود.
و باید تلاش کنیم که تیم راهبرد پروژه عملاً درگیر فعالیتها شود بهترین راه برای رسین به این هدف محول کردن تدوین اهداف برنامه به آنهاست. و در ابتدا باید توانایی اجرای مرحله به مرحله قسمت رئوس برنامه ریزی را گرفتن اطلاعات وانجام مدیریت پروژه که حتماً باید به وسیله نرم افزارهای کامپیوتری انجام گیرد) داشته باشیم.
بخش سوم- اجرا کنید:
برنامه ایی را که تا کنون جهت دگرگون آماده کرده ایم برای اجرایی شدن نیاز به شروع فاز جدیدی در کل فعالیت دارد.
برای اجرا و کمک به تسهیل فرآیند به دو گونه تکنیک عام و گسترده نیازمندیم که در ادامه هر کدام را مورد بحث قرار می دهیم:
1 ـ تکنیک های فنی:
الف : تعریف تیم پروژه فعالیت:
برای رسیدن به دگرگونی ما باید افرادی را که برای استقرار و اجرای فرآیند انتخاب می کنیم از میان سطوح مختلف سازمان و از قسمتهای مختلف باشد زیرا این اولین گام برای درگیر کردن عملی سازمان با دگرگونی است. البته همان طور که در بخش قبل بحث شد این تیم باید همان تیمی باشد که در مرحله برنامه ریزی و تعریف پروژه برای ما کار می کرده فعالیت این تیم می تواند به صورت تمام وقت و یا پاره وقت باشد.
تمام وقت بودن اعضای تیم برای بهبود اجرای سرعت انجام دگرگونی بسیار مطلوب است ولی باید به این نکته توجه کرد چون انتخاب افراد از افراد درون سطوح مختلف سازمان است طبیعتاً اگر این افراد بخواهند تمام وقت بر روی پروژه اجرا وقت صرف کنند کار قبلی آنها در سمازن دچار بحران می شود و مدیران بخشها ممکن است با این امر مخالفت کنند. که البته می توانیم با روشن کردن رویه نظر آن مدیران را کمی جلب کنیم.
در شرایطی ممکن است نتوانیم تیم پروژه را به صورت تمام وقت برای کار در اختیار بگیریم در چنین شرایطی باید تیمهای پاره وقت تشکیل دهیمن بدیهی است در این صورت انجام پروژه بیشتر از حالت تمام وقت طول می کشد. در چنین تیمهایی به دلیل انسجام لازم است دقیقاً مشخص شود که چه مواقعی کار باید انجام شود مثلاً می توان دو رزو از هر هفته را به انجام واجرای طرح دگرگونی پرداخت. نکته قابل ملاحظه دیگر این است که فعالیتهای بازبینی و کنترل پیشرفت. ماهیتاً یک کارگروهی است و به هیمن دلیل باید افراد همگی در یک ساعت از پیش تعیین شده برای بررسی و کنترل پیشرفت پروژه گردهم حاضر شوند. با وجود محدودیتهای فوق برای تیمهای پاره وقت ولی این تیمها این مزیت را دارند که اعضای آنها در تماس بیشتری با فعالیتهای جاری که در بخشهای سازمان می گذرد هستند و می توانند با درک عمیقتری طراحی دگرگونی برسند.
در شرایطی می توان به ترکیبی از تیم های تمام وقت و پاره وقت رسید یعنی یک هسته اصلی به صورت تمام وقت برای انجام وظایف اصلی و یک تیم به صورت پاره وقت وظایف کم اهمیت تر را انجام دهند. ولی از این سه نوع انتخاب بهترین حالت تیم تمام وقت است.
ب ـ تشکیل تیم انتقال وضعیت:
درک این واقعیت که برای مهندسی مجدد سبب می شود که سازمان وارد یک دوره گذار و انتقال از وضع موجود به وضع آینده شود اهمیت بسیار دارد و همانطور که در نمودار زیر نشان داده شده دوره گذار خود یک وضع جدا و مستقل است. در طی دوره گذار به ابزاری نیاز پیدا می کنیم که در وضع آینده مورد نیاز نخواهندد بود.
تشکیل یک تیم انتقالت وضعیت برای مدیریت برنامه کلی مهندسی مجدد (که‌خود می تواند از پروژه های متعددی دگرگونی و تیمهای پروژه ایی دیگر تشکیل شود) موجب تسهیل فرآیند دگرگونی خواهد شد.
تیم انتقال وضعیت باید اختیارات و برش لازم را برای پیشبرد فرآیند دگرگونی و اتخاذ تصمیمات داشته باشد. بنابراین در رأس آن، یکی از مدیران ارشد و ناظر برنامه) که مستقمیاً به مدیریت مالی گزارش می دهد قرار گیرد. نقش ناظر کلی برنامه بسیار حیاتی است او باید یکی از مدیران ارشد اجرایی ودارایی اختیارات تفویض شده لازم را از جانب مدیریت عالی شرکت ) باشد تا موقع به پیش بردن پروژه دگرگونی و برداشتن موانع از سرراه آن شود. و سایر اعضای این تیم باید مرکب از دو یا سه نفر مدیران ارشد اجرایی و یا مدیران سطوح بالایی سازمان که دارای چشم اندازی استراتژیک در شرایط موجود سازمان ودرک کاملی نسبت به وضع موجود، برنامه انتقال وضعیت و وضع مطلوب مورد انتظار آینده هستند انتخاب شوند.
نکته قابل ذکر در اینجا این است که تیم انتقال وضعیت بیشتر نقش حمایت از مهندسی مجدد را دارند تا نقش رهبری را.
ج ـ استفاده از مرکز هماهنگ کننده پروژه ها :
چون برنامه مهندسی مجدد از مجموعه ایی از پروژه ها تشکیل شده است، پس تأسیس دو مرکز هماهنگ کننده پروژه “PCC” , “Project Co- ordination Center” به ایجاد هماهنگی کلی، پشتیبانی و کنترل پروژه کمک زیادی می خواهد کرد. بعلاوه چنین مرکزی به عنوان ستاد مرکزی برنامه دگرگونی عمل خواهد کرد. و اطلاعات لازم برای آنجه در حال جریان است را تأمین و توزیع می کند. نقش ارتباطی بین مرکز اهمیت بیشتری دارد، زیرا برنامه دگرگونی معمولاً باعث افزایش عدم قطعیت و بروز شایعات می شود و در صورت فقدان یک مرکز ارتباطی و اطلاعاتی اثر بخش عملیات کاهش خواهد یافت. این تیم می تواند مرکب از یک گروه کوچک سه یا چهار نفره که دو راس آن یکی از مدیران ارشد اجرایی قرار دارد (که مستقیماً به تیم انتقال وضعیت گزارش می هد و می تو اند عنصر آن نیز باشد) اداره شود. در ضمن تمامی افراد انتخابی در این سیستم باید از تخصصی سیستم و از تجربه مدیریت پروژه نیز برخوردار باشند.
نقش تیم مرکز هماهنگ کننده (PCC ) شامل موارد زیر است:
ـ کنترل و باز بینی و گزارش دهی پیشرفت پروژه دگرگونی در ارتباط نزدیک با مدیریت پروژه )
ـ پشتیبانی و مشاوره برای کسانی که مسئول استقرار و پیاده سازی دگرگونی هستند و همچنین کسانی که تحت تأثیر گسترده دگرگونی قرار دارند.
ـ تهیه گزارش برای مدیریت ارشد
ـ ایجاد و استقرار کانالهای داخلی و خارجی (برون سازمانی ) در رابطه با برنامه دگرگونی
ـ تأمین پشتیبانی مدییت پروژه به لحاظ تکنیک های مدیریت پروژه و سیستم و جاهای مورد نیاز
ـ نگهداری و به هنگام کردن برنامه دگرگونی (که این کار را مدیران پروژه نیز می توانند انجام دهند) به وسیله یکی از نرم افزارهای کامپیوتری مدیریت پروژه
ـ ثبت و نگهداری درصد پیشرفت و کنترل پیشرفت پروژه
از میان مدیران ارشد اجرایی انتخاب می شوند
2 ـ تکنیک های فرهنگی
کلیدی ترین تکنیک فرهنگی، تکنیک رهبری فعال است. مدیر ارشد اجرایی و تیم او باید نه تنها (اهل حرف زدن) (talk to talk ) باشد. بلکه درجای خود باید (اهل عمل کردن) (walk to walk ) نیز باشند. آنها باید بگونه ایی رفتار کنند که افراد سازمان به جای اینکه احساس کنند. ناگریز از دگرگونی هستند خود آنهاخواهان دگرگونی شوند. هر برنامه مهندسی مجدد با انواع متنوعی از واکنشها و عکس العمل های سازمانی بسته به منیزان و شدت مخالفت مواجه می شود. و همانطور که در نمودار زیر نشان داده شده واکنش افراد سازمان به مهندسی مجدد به پنج گروه اصلی قابل تفکیک است.
هدف تکنیک های فنی منزوی کردن مخالفان فعال ( به منظور تبدیل آنها و یا خارج کردن از صحنه )، تسلیم کردن کسانی که دچار تردید و دو دلی هستند و تبدیل افراد بی تفاوت به طرفدار دگرگونی از طریق موعظه و تلقین است.
گام اول: ابتدا باید خود رهبر خود را تغییر دهد:
اولین پرشی که رهبر این فرآیند باید بپرسد این است که من چگونه می توانم خود را تغییر دهم؟ تغییر خود رهبر به این دلیل اولین گام به شمار می آید که اگر خود مجری مهندسی مجدد شرایطی را که به دیگران گوشزد می کند رعایت نکند هیچ وقت سایر کارکنان قلباً به گفته های او ایمان نمی آورند و در باطن خود تغییرات ایجاد نمی کند تغییرات اگر هم انجام شود ظاهری و بسیار کوتاه مدت و سطحی است.
و دیگر اینکه دریک سازمان در حال دگرگونی باید رهبر دگرگونی باشیم نه رئیس آن در واقع فرق رهبر و رئیس در این است که رهبر با کارکنان صمیمی است و در آنها ایجاد انگیزه برای کار میکند واز کارکنان حمایت می کند و در مقابل رئیس رسمی است و برای انجام کار کنان را وادار می کند و کارکنان از او می ترسند.
گام دوم: فائق آمدن بر مقاومت ـ تغییر محرک
به طور کلی مردم طبیعتاً در مقابل دگرگونی مقاومت می کنند. آنها نیاز به ثبات دارند ودگرگونی موجب اضطراب و عدم قطعیت می شود و احساس کنترل برخوردار در افراد کاهش می دهد. دگرگونی نه تنها باعث زیر رو شدن ساختارهای رسمی می شود بلکه ساختار غیر رسمی از را نیز دگرگون می کند.
دو نوع واکنش کلی نسبت به دگرگونی صورت می گیرد که تحت عنوان منحنی منفی و منحنی مثبت از آنها یاد می کنیم. مهم این است که بدانیم هر دو واکنش طبیعی است و نیاز به مدیریت فعال دارند.
منحنی منفی معمولاً مربوط به افرادی است که در آماج دگرگونی قرار دارند آنها در ابتدا دگرگونی را شوخی می پندارند و پس از درک واقعیت عصبانی می شوند و در این مرحله اگر با آنها مذاکره درست به عمل آید پس از یک دوره افسردگی آنها می توانند با دگرگونی کنار بیایند و آن را بپذیرند.
منحنی مثبت برای افرادی است که پس از خویش بینی اولیه نسبت به مهندسی مجدد به جزئیات کار پی می برند و سریعاً وارد مرحله بد بینی آگاهانه می شوند. این بدبینی به وسیله مقاومت دیگران که نقشی در فرآیند دگرگونی ندارند ولی از برنامه دگرگونی آگاهند تشدید می شود. چنین مقاومتی حتی گاهی خود را به صورت تهدیدهای علنی نسبت به اعضای تیم دگرگونی ظاهر می سازد. واکنش اعضای تیم دگرگونی در چنین مواقعی قطع رابطه با برنامه دگرگونی است. پس رهبر تیم و افرادی که مسئولیت نگهداری اعضای تیم مهندسی مجدد را بر عهده دارند باید نسبت به این مکانیسم هشیار باشند و به ترویج و ایجاد انگیزش و پشتیبانی از اعضای تیم که به انجام وظیفه مشغولند، ادامه دهند و به علاوه با انجام روشهای زیر دیگر افراد سازمان را به دگرگونی علاقمند گیرد:
ـ ایجاد دوره های آموزشی برای کسب مهارتهای جدید
ـ جلب مشارکت و همکاری در برنامه ریزی و استقرار دگرگونی
ـ تشویق و پادارش به رفتار های مورد نیاز برای درک دگرگونی توسط افراد سازمان
ـ مدیریت فعال منابع انسانی برای جابجایی، اخراج و یا استخدام کارکنان به روشی روشن وانسان دوستانه (چون انجام مهندسی مجدد باعث منجر به مشخص شده افراد مازاد و بدون استفاده در سیستم می شود و دیگر اینکه به دلیل حذف بعضی از فعالیتهای زائد باعث بیکاری افراد می شویم آگاهی از این خطر باعث می شود خیلی ها در مقابل انجام مهندسی مجدد از خود مقاومت نشان می دهند).
ـ آتش زدن پلهای پشت سر:
هر قدر در مورد آنچه که قرار است صحبت شود بیشتر با کارکنان صحبت شود، به همان اندازه باعث می شود که آنها بیشتر ، پلهای پشت سر خود را آتش بزنند. چنین مراوده ای نه تنها باید با افراد درون سازمانی صورت بگیرید. بلکه باید با ذینفعان برون سازمانی نیز انجام پذیرد. این امر باید به گونه این صورت بگیرد که امکان برگشت افراد به وضع موجود اگر نگوئیم غیر ممکن حداقل بسیار مشکل باشد و در ضمن اینکه به آتش زدن پلهای پشت سر مشغولیم باید در جستجوی سفیران جدید باشیم . ممکن است کارکنان سازمان در مورد دگرگونی اطلاعات بیشتری کسب کنند. بهترین سفیران برای این کار کسانی هستند که قبلاً در جبهه مخالف قرار داشته اند و سپس به حامیان دگرگونی تبدیل شده اند.
گام سوم : فائق آمدن بر مسأله کنترل:
دگرگونی باعث خارج شدن عملیات سازمان از مسیر عادی و طبیعی خود می شود و می تواند سازمان را از کنترل خارج کند در بسیاری از شرایط ، سستمهای جاری مدیریتی شرکت از قابلیت لازم برای مدیریت مرحله گذار برخوردار نیستند.
به منظور طرح سیستمی در سازمان که مطمئن شویم کنترل های لازم انجام می شود می توانیم از موارد زیر کمک بگیریم:
ـ ایجاد رابطه های مورد نیاز بین فعالیتهای جاری بخشهای مختلف سازمان با پروژه مهندسی مجدد:
برنامه مهندسی مجدد می تواند همسو یا عملیات روز مره و یکنواخت شرکت به پیش رود. ضمن اینکه مدیریت پروژه دگرگونی باید جدا و مستقل از مدیریت سازمان باشد اما ارتباط بین آن دو نیاز به مدیریت دارد.
ـ فرموله کردن نیاز به دگرگونی و تصویب پروژه دگرگونی: از طریق این رابطه، مسائل شناسایی شده و در فعالیتهای جاری دوایر عملیاتی موسسه برای پیدا کردن راه حل مناسب ، به تیم پروژه هایی که جدیداً تشکیل شده، انتقال می یابد. در این تیم باید حتماً یک نفر از دوایری که بیشترین تأثیر پذیری را از نتایج برنامه دگرگونی خواهد داشت، شرکت داشته باشد، تا اطمینان حاصل شود که فرآیند انتقال مسائل از دوایر عملیاتی به تیم پروژه و انتقال راه حلها از تیم به دوایر عملیاتی و بکارگیری آن در عملیات جاری سازمان با سهولت بیشتری انجام پذیرد.
ـ رابطه مستمر:
بین نیازهای تیم پروژه که مسئولت پیدا کردن راه حلها را به عهده دارند و نیازهای دوایر عملیاتی که مسئول عملیات و وظایف جاری و روز مره سازمان هستند ، تضادهایی وجود دارد، ایجاد یک کانال ارتباطی ساده و دائمی بین دو گروه یا شده تأثیر چشم یگری در کاهش این برخوردها و تضادها ایفا می کند.
بخش چهارم- سنجش و ارزیابی برنامه دگرگونی
طراحی و راه اندازی فرآیندی که بتواند به طور تنگاتنگ ، نتایج حاصل از مهندسی مجدد را کنترل و ارزیابی کند، نقش بسیار حیاتی دارد. همان طور که در بخشهای قبل ذکر شد مناسبترین تیم برای انجام این کار، تیم مرکز هماهنگی است که همه مدیران پروژه ها بایدنتایج عملکرد و پیشرفت پروژه های خود را به این مرکز گزارش کنند.دوایری که مسئولیت کنترل دیگر جنبه های سازمان را دارند (نظیر امور مالی، بازاریابی و فروش ) باید داده های مرتبط با پیشرفت برنامه دگرگونی و شاخص های موفیت را به محض آماده شدن به این مرکز گزارش کند.
با توجه به اینکه این دوایر به تدریج متلاشی و محو خواهند شد و جای آن ها را به تیمهای میان فعالیتی که مسئول طراحی مجدد پردازشها هستند، خواهد گرفت. اما تا پایان مرحله گذار و حذف کامل دوایر یاد شده باید نتایج عملیات خود را به این مرکز گزاش کنند.
تیم مرکز ایجاد هماهنگی از طریق هفتگی بهنگام سازی، می تواند تیم انتقال وضعیت را در جریان پیشرفت برنامه دگرگونی و مسائل و مشکلات بوجود آمده که نیاز به را حل دارند قرار دهد و نظرات و راه حلهای پیشنهادی آنها را جمع آوری و اخذ نمایند. تیم مرکز ایجاد هماهنگی باید در چنان موقعیتی باشد که بتواند گزارش وضعیت برنامه و گزارش نتایج به دست آمده از برنامه را به عنوان بخشی از فرآیند گزارش دهی روزانه خود برای مدیریت ارشد سازمان فراهم کند. هم عملیات انجان شده هم نتایج نیازبه کنترل و باز بینی دارد.
هم عملیات انجام شده و هم نتایج نیاز به کنترل و بازبینی دارد:
• ا
