دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
اولین آتش رگبار در ماجرایی به نام جنگ تخت خواب هتل ها شناخته می شود، در سال 1999 آغاز شد. پس از یکسال آزمایش بر روی تشک ها، بالش ها، پارچه های روتختی و سرمایه گذاری بالغ بر ده ها میلیون دلار برای انجام این کار، گروه هتلهای وستین اولین تختخواب دارای نشان تجاری در صنعت، به نام هونلی بد با طراحی سفارشی، را معرفی کرد. یکی از مدیران اجرایی وستین اظهار داشت که "می خواستیم از رقبای خود متمایز باشیم".
همانطور که قابل حدس است، طولی نکشید که رقبا واکنش نشان دادند، آن ها نیز از بالش های راحت تر و تشک هایی با فیبر فشرده تر در رختخواب ها استفاده کردند؛ هر یک نامی متفاوت، هتل های هیلتون نام سرنیتی بد، ماریوت نام ریوایو کالکشن، هایت نام هایت گراند بد، ردیسون نام اسلیپ نامبر بد، و کرون پلازا نام اسلیپ ادونیج را برگزیدند.
به این نکته توجه داشته باشید، که اگر یک صنعت قادر به خلق ارزشی قابل قبول برای مشتریان نباشد، به ندرت پیش می آید که قیمت ها بتوانند هزینه ها را پوشش دهند. ولی اگر در یک صنعت ارزش زیادی خلق شود ساختار نقشی بحرانی ایفا خواهد نمود و تعیین می کند که کدامیک از بازیگران، ارزش خلق شده را از آن خود خواهد کرد. شرایط می تواند به گونه ای باشد که صنایع ارزش بسیار زیادی برای مشتریان و تامین کنندگان خلق کنند، ولی درعین حال متصدیان ارزش ناچیزی در ازای تلاش های خود بدست آورند.
در یک صنعت مشخص، قدرت نسبی پنج نیروی رقابتی و پیکربندی خاص آن ها توان بالقوه سودآوری در آن صنعت را رقم می زند، چرا که به طور مستقیم بر قیمت ها و هزینه های صنعت تاثیر گذارند. پیکربندی و نحوه تاثیر این پنج نیروی رقابتی بر سودآوری صنعت را در جدول زیر خلاصه می کنیم:
هدف اصلی رقابت دستیابی به سود آوری بیشتر است، نه اینکه رقبای خود را از گردونه کسب و کار خارج کنید. رقابت در کسب و کار به معنای تقلا برای کسب سود است، یک رویارویی دو جانبه میان سازمان و کسی که قراراست از ارزش خلق شده توسط سازمان بهره ببرد.
شرکت ها برای کسب سود با رقبای مستقیم خود رقابت می کنند، ولی درعین حال با مشتریان، تازه واردین و رقبای بالقوه و محصولات و خدمات جایگزین نیز در حال رقابت هستند.
قدرت تجمعی پنج نیروی رقابتی، متوسط سودآوری یک صنعت را رقم می زند، چرا که بر قیمت ها، هزینه ها و سرمایه لازم برای انجام رقابت تاثیر گذار است. یک استراتژی خوب باعث می شود صورتحساب سود و زیان سازمان اعداد و ارقامی به مراتب بهتر از متوسط صنعت را نشان دهد.
پورتر در تحقیقات اولیه خود مجموعه ای از استراتژی های عمومی را معرفی کرد – تمرکز، تمایز، و رهبری هزینه که به سرعت به رایج ترین رویکردها برای تفکر و تصمیم گیری پیرامون انتخاب های کلیدی استراتژیک تبدیل شدند. هر یک از این سه رویکرد، پایه ای ترین سطح ثبات و سازگاری که یک استراتژی اثربخش باید داشته باشد را منعکس می کنند. تمرکز، گستردگی یا محدودیت مشتریانی که سازمان به آنها خدمت می کند را نشان می دهد. تمایز، این امکان را برای سازمان فراهم می کند که قیمتی بیشتر از قیمت صنعت برای محصولات یا خدمات خود تعیین کند. رهبری هزینه، امکان رقابت از طریق قیمت نسبی پایین را برای سازمان فراهم می کند. این ویژگی های گسترده ی گونه های استراتژی، ابعاد اساسی انتخاب های استراتژیک مرتبط با هر صنعت را تحت پوشش قرار می دهد.
علاوه بر این، پورتر یک اشتباه رایج استراتژیک را نیز مطرح می کند،که آن را با عنوان گیر افتادن در میان استراتژی ها می شناسند. این زمانی اتفاق می افتد که سازمان سعی دارد همه نیازهای همه مشتریان را پاسخگو باشد، بنابراین سازمان هایی که از استراتژی رهبری هزینه استفاده می کنند و تنها نیازهای "معین و به اندازه ای " از مشتریان را تامین می نمایند، از یک سو، و سازمان هایی که استراتژی تمایز دارند و از عملکرد بهتری در برآورده ساختن نیازهای مشتریانی که " توقع بیشتر دارند " برخوردار می باشند، از سوی دیگر، این سازمان سر در گم را تحت فشار قرار می دهند.
شایستگی اصلی شرکت شما چیست؟ و اگر این سوالی است که ذهن شما را در مورد سازمانتان به خود مشغول کرده، آیا این احتمال وجود ندارد که به متناسب سازی، موازنه ها، و تناسب کم توجهی کنید؟ اگر تنها برای تعداد اندکی از عوامل در رقابت اهمیت قائل شوید، بسیاری چیزهای دیگر برایتان بی اهمیت می شود.
منطق مبتنی بر شایستگی های اصلی موجب شده تا بسیاری از سازمان ها رویکرد برونسپاری را اتخاذ کنند، بدون اینکه به عواقب استراتژیک آن توجهی داشته باشند. استدلالی که معیار تصمیم گیری قرار می گیرد، این است که سازمان ها باید بر فعالیت های اصلی خود تمرکز کنند. فعالیت هایی که "اصلی" نیستند را می توان به تامین کنندگانی که کارایی بهتری دارند برونسپاری نمود.
اما اگر به اهمیت و ارزش تناسب پی برده باشید، تامل خواهید کرد و نسبت به برونسپاری سخت گیرانه تصمیم خواهید گرفت. پورتر به جای اینکه برای شناسایی فعالیت های اصلی تلاش کند، سوالی دیگر را مطرح می نماید: کدام یک از فعالیت ها عمومی و کدام یک متناسب شده هستند؟ فعالیت های عمومی- فعالیت هایی که نمی توان آن ها را نسبت به جایگاه سازمان متناسب ساخت- را می توان به راحتی به تامین کننده خارجی که کارایی بهتری دارد برونسپاری نمود. از سوی دیگر پورتر بیان می کند که برونسپاری فعالیت هایی که با استراتژی سازمان متناسب هستند یا می توان آن ها را با استراتژی سازمان متناسب ساخت، به خصوص آن هایی که نقش مکمل برای دیگر فعالیت ها دارند، ریسک بسیار بالایی دارد. هر چه تعداد عناصری که در زنجیره ارزش سازمان باقی مانده اند کمتر باشد، فرصت های موجود برای متناسب سازی فعالیت ها، انجام موازنه ها، و تقویت تناسب کمتر خواهد بود.
تصمیمات مرتبط با برون سپاری تقریبا همیشه با صرفه جویی در هزینه ها در کوتاه مدت همراه خواهد بود، اما در بلند مدت، ملاحظات مربوط به هزینه ها و هم گرایی رقابتی دردسرساز خواهد شد. برونسپاری نه تنها می تواند فرصت های موجود برای منحصر بفرد شدن و ایجاد تناسب در استراتژی شرکت را محدود کند، بلکه می تواند کل صنعت را به سمت یکجورشدگی سوق دهد.
نقشه سیستم فعالیت نشان دهنده این است که چگونه جایگاه استراتژیک شرکت دربرگیرنده یک مجموعه فعالیت سازماندهی شده برای ارائه جایگاه استراتژیک مناسب است. در شرکت هایی که یک جایگاه استراتژیک صریح و شفاف دارند، یک تعداد مضمون استراتژیک با ترتیب بالاتر (دایره ای سیاه) را می توان از طریق مجموعه ای از فعالیت های متصل به یکدیگر(دایره های روشن) شناسایی و اجرا کرد.
کدامیک از تنوع های محصولات و خدمات ما متمایزتر است؟
کدامیک از تنوع های محصولات و خدمات ما سودآورتر است؟
کدام گروه از مشتریان بیشترین رضایت را از سازمان دارند؟
کدامیک از مشتریان، کانال های توزیع، یا عادت های خرید سودآورترند؟
کدامیک از فعالیت های موجود در زنجیره ارزش ما متفاوت ترین و اثربخش ترین فعالیت ها هستند؟
