در اتحقیق در رابطه با بودجه ریزی ویژه دانشگاه پیام نور رشته های مدیریت وحسابداری
بودجه ریزی
در اتحقیق در رابطه با بودجه ریزی ویژه دانشگاه پیام نور رشته های مدیریت وحسابداری
مقدمه
جهان امروز را می توان جهان پرتلاطم تغییر نام نهاد، سازمانهای گوناگون به خصوص سازمانهای تولیدی برای تامین هدفهای خود یعنی بقا، توسعه و رقابت نیاز شدیدی به استفاده از الگوهای علمی داشته و در صورت عدم شناخت، کاربری و انجام تحقیقات پویا از صحنه محو خواهند شد. می تــوان سیستم را کل نگری، مدیریت را هنر و تولید را به عنوان سلاح رقابتی تلقی کرد، اما علـی رغم اهمیت رو به تزاید این مهم، تصمیم ســــازان و تصمیم گیران حوزه مدیریت و عملیات در صنایع کشور توجه کمی نسبت به توسعه دانش تولید، تفاوتهای محیطی و کاربـرد آن در سیستم های مورد تصدی خود مبذول می دارند و از این روست که توان رقابتی خود را از دست داده و به سازمانهای منفعل تبدیل گردیده اند، امروزه برای اداره کارخانه و برنامه ریزی تولید سیستم های متنوع تولیدی معرفی و به کار گرفته شده اند و در چهارچوب هر یک از این سیستم ها، روشهایی جهت برنامه ریزی در سطوح مختلف و موضوعهای متفاوت مورد استفاده قرار می گیرد. در این بین یکی از عواملی که تاثیر بسزایی در موفقیت سازمان بازی می کند انتخاب روش برنامه ریزی صحیح و متنــاسب با خصوصیات محیط برنامه ریزی آن است. ایجاد چنین انطباقی بدون شناخت محیط و تفکیک منطقی آن امکان پذیر نخواهد بود.
واقعیت این است که انتخاب روش مناسب جهت برنامه ریزی به ابزاری نیاز دارد که بتواند به صورت پویا انطباق مورد نیاز را به وجود آورده و مدیران سازمانها به خصوص مدیران تولید و عملیات را یاری کند، تا ابزارهای مناسب را برای برنامه ریزی باتوجه به ویژگیهای محیط برنامه ریزی برگزینند. مقاله حاضر خلاصه ای از رساله دکتری نویسنده است که در تاریخ 81/8/29 از آن دفاع کرده است.
تعاریف محیط برنامه ریزی
1 - محیط برنامه ریزی سازمان به کلیه عواملی اطلاق می شود که بر سازمان اثر گذاشته واز آن تاثیر می پذیرند.
2 - محیط شامل تمام عوامل خارج از مرز سازمان است که ممکن است بالقوه بر سازمان اثرگذار باشند (نجف بیگی 1380).
3 - محیط برنامه ریزی سازمان به تعامل ابعاد درونی سازمان با یکدیگر و با عوامل خارج از سازمان اطلاق می گردد.
محیط کار و عمومی: بنابرعقیده صاحبنظران مدیریت، محیط را می توان به محیط کار و محیط عمومی تقسیم کرد. محیط کار به محیطی گفته می شود که سازمان به طور مستقیم با عوامل اساسی آن در ارتباط است و از آن تاثیر می پذیرد، مانند بازار، رقبا، بخش تهیه مواد اولیه، منابع انسانی،
سهامداران و اتحادیه های کارگری، محیط عمومی به عواملی تاکید دارد که به طور غیر مستقیم بر سازمان و عملکردهای آن تاثیر می گذارد، مانند عوامل فرهنگی، ا اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و فناوری.
مکتب اقتضایی و نگرش آن نسبت به محیط برنامـه ریزی : نظریه اقتضایی براین مبنا استوار است که رابطه یک سازمان با سازمانهای دیگر و انتخاب روشهای برنامه ریزی آن می بایست باتوجه به مجموعه عوامـل متشکله محیط برنامه ریزی صورت پذیرد. طبق این نگرش، نظریه پردازان و مدیران بایــد در فرآیند تصمیم گیری و برنامه ریزی انعطاف و ابتکار بیشتری از خود نشان دهند. بنابراین، تئوری اقتضایی اصول نظریات کلاسیک ها و کلیه مکاتبــــی که عقایدی شبیه آنان را دارند رد می کند، زیرا سازمانها و شرایط محیطی آنها نیز به تبعیت از تغییرات محیطی، متفاوت خواهد بود. «هوج» عوامل تشکیل دهنده محیط سازمانها را به سه دسته تقسیم می کند که عبارتند از:
محیط کلان که شامل فرهنگ، رقبا، اقتصاد،
سیاست و فناوری است؛
محیط واسطه ای؛
محیط خرد که عوامل درونی سازمان را مدنظر قرار می دهد.
نکته مهم و قابل بررسی در تقسیم بندی فوق توسط «هوج» در این است که اکثر سازمانهای کشور ما در محیط خرد و کوچک و حداکثر در محیط میانی در جهان فعالیت دارند و تعداد سازمانهای تولیدی ما که با محیط کلان جهانی ارتباط برقرار باشند، بسیار محدود است.
پژوهش خانم وود وارد: این پژوهش اولین تحقیق منظم و جامع درباره فناوری به عنوان یک عامل محیطی و رابطه آن با ساختار سازمانی است، که در اواسط دهه 1960 انجام شد. نتیجه حاصل از تحقیق وی نه تنها توجه به عوامل محیطی را در مطالعات آکادمیک افزایش داد بلکه نشان داد که:
الف - بین طبقه بندیهای تکنولوژیک و ساختار سازمانی همبستگی وجود دارد؛
ب - اثربخشی سازمانی به تناسب صحیح بین فناوری و ساختار سازمانی وابسته است.
نظریات «برنز» و «استاکر»: سازمانها از نظر محیط برنامه ریزی توسط «برنز» و «استاکر» در دو طیف مکانیکی و پویا قرار داده شده اند، در واقع از نظر آنان درجه تغییرپذیری سازمانها ممکن است از حالت مکانیکی یا ماشینی افزایش یابد و به حد سازمانهای پویا برسد، سازمانهای مکانیکی آنهایی هستند که محیط خارج سازمان بر آنها تاثیر چشمگیری نخواهد داشت، مانند صنعت کانتینرسازی که محیطی تقریباً ثابت دارد. اما هرقدر سازمانی از حالت مکانیکی به سمت ارگانیکی حرکت کند، اثر محیط بر آن بیشتر خواهد شد. از نظر محقق در چنین محیطی استفاده از روشهای برنامه ریزی مواد و قطعات می بایست انعطاف پذیری بیشتری داشته باشند تا بتوانند همگام با تغییرات محیطی واکنش نشان داده و فرآیندهای سازمان را در زمینه تامین به موقع نیاز واحدهای تولیدی و در نهایت مشتریان تعدیل کنند.
مطلبی که «برنز» و «استاکر» مطرح کرده اند در رابطه با موضوع مقاله نگارنده را متوجه این نکته اساسی می کند که روبروشدن با محیط مطمئن آسان است، زیرا محیط خارج از سازمان تغییری را به آن تحمیل نمی کند و می توان میزان احتیاجات مواد و قطعات را بااستفاده از روشهای ساده و کم هزینه تامین کرد. اما با محیط نامطمئن که ویژگی سازمانهای پویاست چگونه باید برخورد کرد؟ آنچه مسلم است مطالعات «برنز» و «استاکر» در زمینه میزان تغییرات محیط برنامه ریزی تا اندازه ای دیدگاه نویسنده را گسترش می دهد ولی چهارچوب دقیقــــــی در رابطه با دسته بندی محیط برنامه ریزی تولید به دست نمی دهد.
مطالعات «لارنس» و «لورنش»: این تحقیق در دهه 1960 از طرف دانشگاه هاروارد انجام گرفت و در زمینه رابطه بین فناوری و محیط برنامه ریزی بوده است. آنها دریافتند که تغییر فناوری در صنایع به این بستگی دارد که محیطهای خارجی سازمان تا چه حدی تغییر را ضروری بدانند. صنعت کانتینر نیازی به تغییر فناوری ندارد و بــــــرعکس، صنایع پلاستیک سازی باید به طور پیوسته در حال تغییر و یا انطباق با تغییرات محیطی باشد. به همین ترتیب، بین این دو نوع صنعت، صنایع دیگری مانند صنایع غذایی قرار می گیرند که تا حدودی نیاز به سازگاری دارند. نتیجه مطالعات این دو محقق، مـا را به این واقعیت راهنمایی می کند که نوع فناوری اطلاعات به کار گرفته شده در طراحی و اجرای روشهای برنامه ریزی مواد و قطعات نیاز به انطباق با تغییرات محیطی خواهد داشت.
نظریه گالبرایت:وی را می بایست از پیشگامان مطالعات محیطی به شمار آورد. او در زمینه چگونگی برپایی سازمانها براساس پیش بینی وظایف آنها مطالعه و بررسی کرده است.
یافته های تحقیقات وی این بود که هرقدر کارهای یک سازمان، مانند برنامه ریزی مواد و قطعـات غیرقابل تغییر باشد، درباره آنها بهتر می توان برنامه ریزی کرد و در نتیجه به جریان و تداوم اطلاعات در سازمان نیازی نیست. به بیان دیگر وی اعتقاد داشت که محیط باثبات و فعالیتهـــــای پایدار در سازمان روشهای برنامه ریزی را طلب می کند که کمتر نیازمند توزیع اطلاعات هستند. بااین وصف، هرقدر سازمان و فعالیتهای آن مخصوصاً محیط بــرنامه ریزی آن بی ثبات تر باشد احتیاج به روشهای برنامه ریزی خواهد داشت که به توزیع اطلاعات در کل سیستم بهای بیشتری بدهند. همچنین وی باور داشت بین اجزای مختلف سازمان هماهنگی لازم است تا سازمان در ارتباط با محیط به طور اثربخش عمل کند. در صورت تغییــــرات افراطی در محیط برنامه ریزی سازمان نیاز به اهــرمهای هماهنگ کننده بیشتری احساس می گردد و این خود به جریان گردش اطلاعات کمک خواهد کرد.
مطالعات و طبقه بندی محیط، توسط «امری» و «تریست»: دو پژوهشگر به نامهای «فرد امری» و «اریک تریست» چهار نوع محیط را شناسایی و طبقه بندی کردند. آنها معتقد بودند که سازمانها با این محیطها روبه رو می شوند که عبارتند از: محیط تصادفی آرام، خوشه ای آرام، واکنشی متشنج و بسیار متشنج، همچنین آنها به این نتیجه رسیدند که درجه پیچیدگی این محیطها به تدریج افزایش می یابد. در ادامه به تعریف و تشریح هریک پرداخته شده و دیدگاهی که از ویژگیهای هرنوع از محیط در زمینه انتخاب روش بـــــرنامه ریزی مواد و قطعات ایجاد می گردد مورد بررسی قرار می گیرد. (مدیریت رفتار سازمانی، 1379).
الف - محیط تصادفی آرام: این محیط نسبتاً بدون تغییر است. بنابراین، از جانب آن هیچ تهدیدی متوجه سازمان نیست. در چنین محیطی توزیع درخواستها به صورت تصادفی است، سرعت تغییرات بسیار کند و پدیده عدم اطمینان در آن بسیار ضعیف است. در چنین محیط برنامه ریزی می توان انتظار داشت که روشهای اولیه برنامه ریزی کاربرد بیشتری داشته باشند.
ب - محیط خوشه ای آرام: در این محیط هم تغییرات زیادی رخ نمی دهد، ولی تهدیدات به صورت مجموعه یا انبوه در می آیند. سازمانی که در چنین محیطی قرار می گیرد در مقایسه با محیط تصادفی آرام باید بیشتر گوش به زنگ خطرات محیط باشد. در این رابطه امکان دارد که عرضه کنندگان مواد اولیه یا مشتریان ائتلاف کنند، نیروهایشان را روی هم گذاشته و مایه تهدیداتی برای تامین به موقع مواد و قطعات گردند.
ج - محیط واکنشی متشنج: این محیط از محیطهای قبلی پیچیده تر است. در چنین محیطی چندین سازمان و شرکت رقیب در پی هدفهای مشابهی برمی آیند. امکان دارد یک یا چند سازمان به اندازه ای بزرگ باشند که بتوانند بر محیط خود و سایر سازمانها اعمال نفوذ کنند. همان طور که معلوم است رقابت و تعارض از ویژگیهای عمده این محیط به شمار رفته و روشهای برنامه ریزی موادی قابلیت کاربرد خواهند داشت که انعطاف پذیری بیشتری را برای سازمان به ارمغان آورند.
د - محیط بسیار متشنج: این نوع محیط از بیشترین پویایی برخوردار است و در آن پدیده عدم اطمینان در شدیدترین وضع خود است. پدیده تغییر و تحول در همه جا و همه وقت حاضر است و اجــــــزاء یا ارکان محیط برنامه ریزی ارتباط بسیار زیادی با هم دارند. در یک محیط بسیار متشنج سازمان همچنین باید رابطه ای که با نهادهای دولتی، مشتریان و عرضه کنندگان مواداولیه دارد مرتباً موردارزیابی قرار دهد. با آنکه این محققان نظر خاصی در رابطه با ساختارها و روشهای متناسب با محیطهای پیش گفته ارائه نکرده اند، اما به نظر می رسد برای محیطهای الف و ب روشهایی با ساختار مکانیکی و محیطهای ج و د روشهایی با ساختار کاملاً ارگانیک متناسب باشند.
نظر «ریچارد ال.دفت»، در رابطه با محیط و تقسیم بندی آن: ازنظــــر «ریچارد دفت»، محیط برنامه ریزی سازمان از ساده به پیچیده و از پایدار به ناپایدار شکل می گیرد. براین اساس وی چهار محیط برنامه ریزی را شناسایی و معرفی می کند. که به قرار زیر هستند: (تئوری سازمان و طراحی ساختار 1380)
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 27 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
روش مسیر بحرانی CMP) )
در سالهای دهه 1950 , گروهی از دانشمندان علوم تحقیق در عملیات به فکر ایجاد روشهای کاملتر ی برای برنامه ریزی پروژه ها افتادند . اولین گروهی که نتایج قابل قبولی را از کارهای خود ارائه داد , وابسته به هیات مرکزی تولید انرژی الکتریکی در انگلیس بود . این گروه تکنیکی را با عنوان طولانی ترین مسیر غیر قابل کاهش رویدادها , برای اجرای پروژه تعمیرات اساسی یک نیروگاه برق ابداع نمود . این روش که بعدها بنام تکنیک ترتیب اصلی نامیده شد در حد قابل قبولی کارا و مفید بوده و دارای تشابه زیادی به روشهای CMP وPERT بود , ولی این روش هرگز به صورت رسمی چاپ و منتشر نشد . تقریبا همزمان با این رویداد شرکت تولیدی دوپان یک گروه تحقیقاتی را
مامور بررسی کاربردهای روشهای جدید مدیریت در امور مهندسی شرکت نمود . در سال 1957 مرکز پژوهشهای علمی شرکت ((یونی واک )) به سرپرستی دکتر ((جان ماچ لی )) برای ادامه این تحقیقات به شرکت ((دوپان )) پیوست و همراه با آنها مهندس ((کلی )) از شرکت رمینگتون نیز به تیم پژوهشی دوپان و یونی واک ملحق گردید . سرپرستی گروه دوپان با شخصی بنام ((واکر)) بود . نتیجه کار این گروه , ابداع روش مسیر بحرانی (CMP) بود . این روش برای اولین بار در پروژه ساخت یک کارخانه برای شرکت دوپان , با سرمایه ای حدود ده میلیون دلار گرفته شد . دومین کاربرد روش CMP , در پروژه تعمیرات اساسی یکی دیگر از کارخانجات دوپان بود . در اجرای پروژه تعمیرات اساسی در این کارخانه که دارای سیستم تولیدی پیوسته بود , لازم بود که در طول اجرای پروژه , تولید کارخانه متوقف شود و بنابراین هر گونه اقدام و ابتکاری که می توانست در کاهش زمان تعمیرات موثر باشد , کمک مهمی به امر تولید و اقتصاد شرکت می نمود . کار تعمیرات اساسی در این کارخانه در گذشت چندین بار با متوسط زمان رکود (توقف کارخانه ) حدود 125 ساعت صورت گرفته بود . با کاربرد روش CMP زمان کل تعمیرات (رکود تولید ) از متوسط 25 ساعت به 93 ساعت کاهش یافت و در دوره های بعدی این زمان به 74 ساعت رسید .
1-3-2 مرحله طرح و برنامه ریزی
در این مرحله , امور مربوط به پروژه از نظر سازمان و تشکیلات با مرحله یکم تشابه زیادی دارد , ولی همانگونه که گفته شد , امور طراحی و برنامه ریزی با دقت بیشتری اجرا شده و دارای جزئیات کاملتری می باشند . در شکل 1-3 فعالیتهای لازم در مرحله دوم پروژه نشان داده شده اند . در این مرحله (( اطلاعات )) بین فعالیتهای مختلف , رفت و برگشت نموده و با بهره گیری از این مبادله اطلاعات , سعی می شود جزئیات لازم , مد نظر قرار گرفته و در نقشه ها و گزارشات منعکس شوند . در حین اجرای فعالیتهای این مرحله در مقاطعی دریافت موافقت صاحب کار ضروری می شود .قابل توجه است که در این مرحله , نقشه ها در سه سری تهیه میشوند . نقشه های سری اول که در شکل 1-3 نقشه های ساده نامیده شده اند , عمدتا نشان دهنده مشخصه هایی از طرح که در فاز یکم تایید شده می باشند . نقشه های سری دوم که در شکل , نقشه های کامل نالمیده شده اند , بر اساس نقشه های ساده سری اول , ولی با جزئیات کاملتری تهیه شده اند . با این حال , هنوز دارای این مقدار از جزئیات کاملتری تهیه شده اند با این حال هنوز دارای آن مقدار از جزئیات نیستند که پیمانکار بتواند براحتی با مراجعه به این نقشه ها , کلیات عملیات ساخت را اجرا نماید .
به عنوان مثال در یک پروژه ساختمانی , نقشه های کامل شامل نقشه های معماری , ساختمانی , تاسیسات حرارتی و برودتی , آب , فاضلاب , برق رسانی , روشنایی , مخابرات , دفع آب باران در محوطه و … می باشند .
برای اینکه میزان جزئیات نقشه ها مشخص شود . باید گفت که مثلاً در نقشه های معماری سری دوم . ابعاد و موقعیت اطاقها کریدورها . راه پله ها . درب و پنجره ها . … و شکل کامل نماهای مختلف ساختمان مشخص شده اند . همچنین در نقشه های تاسیسات حرارتی و برودتی . به عنوان مثال . ابعاد کانالهای انتقال هوا و محل نصب کانالها در داخل سقفهای کاذب مشخص گردیده اند . حال باری ساخت درب تو پنجره . علاوه بر ابعاد اصلی . لازم است نوع و اندازه پروفیلهای فلزی که در ساخت درب و پنجره به کار می روند نیز مشخص باشد . یا برای ساخت کانالهای انتقال هوا . لازم است نوع اتصال ( درز) که برای به هم پیوستن دو قطعه کانال در نظر گرفته شده است نیز مشخص شود . چنین جزئیاتی معمولاً در نقشه های سری دوم وجود ندارند . این جزئیات در سری سوم نقشه های طرح که نقشه های اجرایی ( یا کارگاهی ) نامیده می شوند قابل ارائه می باشند .
تخمین دقیق مقادیر کار و مصالح و در پیرو آن . تهیه سیاستهای و روشهای مناسب برای قرارداادهای اجرایی ( سیاستهای پیمان ) همراه با دریافت موافقت صاحل کار . از وظایف مندس مشاور در این مرحله از طرح می باشد . در همین مرحله . لازم است برنامه زمان بندی شده دقیقی برای فعالیتهای اجرایی تهیه شود . در بسیاری از قوانین مربوط به پیمان پروژه های دولتی . وجود برنامه های زمان بندی برای اجاری پروژه ها . جزء لازم اسناد پیمان بوده و بدون آنها اسناد پیمان . کامل ده تلقی نمی شوند . با تهیه شدن اسناد پیمان ( شامل نقشه های کامل . برآوردها . برنامه های زمان بندی برای اجرا . … ) و تعیین پیمانکار ( یا پیمانکاران ) بر اساس ضوابط و مقررات وضع شده در پروژه ( و یا در نظر گرفتن مقررات و محدودیتهای دولتی ) . بخش عمده فعالیتهای فاز دوم . عملی شده و مشاور خود را برای اجاری وظایف فاز سوم . که در آن باید به امور نظارت و کنترل بر نحوه اجرا بپردازد . آماده می سازد . در همین مرحله . امور مربوط به تهیه نقشه های اجرایی ( نقشه های کارگاهی ) نیز توسط مشاور دنبال می شوند و در مواردی . کار تهیه این نقشه ها در فاز سوم پروژه نیز ادامه یافته و به ترتیبی که این نقشه ها در فاز سوم پروژه جهت آگاهی از جزئیات نحوه اجرا برای پیمانکار لازم می شوند . تهیه و در اختیارش قرار می گیرند .
از نکات مهم در این مرحله . آن است که طرح . باید همراه و هماهنگ با طرح هسته اصلی سیستم . امکانات پشتیبانی لازم برای سیستم را نیز طراحی نماید . به عنوان مثال . در صورتی که پروژه مربوط به طراحی و ساخت یک مرکز صنعتی و تولیدی می باشد . لازم است توام با طراحی کارخانه و ماشین آلات تولیدی . امکانات لازم برای نگهداری و تعمیرات کارخانه نیز طرح شده و مثلاً نقشه های کارگاههای تعمیرات و ماشین آلات لازم در این کارگاهها نیز طارحی شوند . ( بدیهیست که چنین امری اختصاص به یک کارخانه نداشته و برای هر سیستمی . وجود امکانات پشتیبانی در همان لحظات اول شروع بهره برداری از سیستم . لازم خواهد بود ) .
قابل ذکر است که در اجرای فعالیتهای فاز دوم . معمولاً کارکنان قسمت طرح و برنامه ریزی . با انگیزه و علاقه بیشتری نسبت به فعالیتهایی که در فاز اول به عمل می آیند . به انجام وظیفه می پردازند . شاید دلیل عمده این امر . آت باشد که کارکنان در این فاز اطمینا دارند که نتیجه کارها و طرحها یشان نهایتاً به مرحله اجرا خواهد رسید . در حالی که در فاز یکم . برای کارکنان این گمان وجود دارد که ممکن است گزارش نهایی حاکی از آن باشد که اصولاً اجرای چنین طرحی مقرون به صرفه نیست . یا بودجه و امکانات کافی برای اجرای طرح در اختیار نمی باشد . همین دلیل . در بسیاری از موارد گفته می شود که در فاز دوم پروژه ها . امور مدیریت پرسنلی و ایجاد انگیزه مثبت در کارکنان . ساده تر از امور مشابه در فاز نظری می باشد .
1-3-3 مرحله اجرا
در انتهای فاز دوم پروژه . تقریباً همه فعالیتهایی که لازم است در اجرا عملی بشوند . مشخص شده و شیوه ها و برنامه های زمان بندی برای اجرای فعالیتها تعریف شده اند . در فاز سوم . هدف این می باشد که پیشرفت کارهای پروژه . مطابق با برنامه ها و اصول و کیفیتهای تعیین شده در فاز دوم به مرحله عمل در آیند . مسلم است که در این فاز . سازمان اجرایی بمراتب بزرگتر از سازمانهایی که در فاز های قبلی پروژه فعالیت داشتند خواهد بود .
هزینه های صرف شده برای اجرای فعالیتها نیز بمراتب بیش از هزینه های مراحله قبلی پروژه می باشد . در این فاز همانگونه که اشاره شد . عامل کنترل دارای نقش اساسی بوده و لازم است با برداشت اطلاعات و آمار مناسب از نحوه پیشرفت کارها و مقایسه مشخصه های مختلف کارهای اجرا شدند با آنچه که برنامه ریزی شده, روند پیشرفت کارها و صرف هزینه و سایر منابع را کنترل نمود . تهیه و مواد مصالح, تامین تجهیزات , استخدام نیروی کار متخصص در امور فنی , مالی , پرسنلی و … از وظایف اولیه مورد لزوم در این مرحله می باشد . در بسیاری از موارد ممکن است مجموعه کارهائیکه پیمانکار اجرای آنها را بر عهده گرفته است , در حجمی بیشتر از , یا دارای طبیعتی متفاوت با کارهایی باشد که پیمانکار بتواند با کادری که دائم در اختیار دارد از عهده اجرای آنها برآید . در این صورت پیمانکار اقدام به بستن پیمانهای دست دوم با سایر پیمانکاران خواهد نمود تا آنها با کاربرد تخصصها یا تجهیزات و امکانات بهتری که در اختیار دارند اجرای گروهی از فعالیتها را بر عهده گیرند. برای بستن پیمانهای دست دوم , لازم است موافقت صاحب کار جلب شود.
واضح است که در حین اجرای کار, علیرغم دقت نظری که در تهیه طرحها و برنامه ها در فاز دوم به عمل آمده است , ایجاد تغییراتی در طرح , غیر قابل اجتناب می باشد. پیمانکار در مراحل اجرای کار , بطور مستمر , با مشاوری که در این فاز, امور نظارت و کنترل را بر عهده دارد , تبادل نظر نموده و در مواردی که ایجاد تغییرات و تصحیحاتی در طرح ضروری باشد , با موافقت مشاور در این موارد اقدام خواهد نمود. در چنین شرایطی نقشه های نشان دهنده حالت عملی اجرای فعالیت ها توسط پیمانکار تهیه خواهند گردید .
1 _ 3_ 4 مرحله پایانی ( اختتام )
مرحله پایانی پروژه ها را می توان به خودی خود یک (( پروژه )) نامید. در این مرحله لازم است کارها بصورتی برنامه ریزی شوند که به راحتی قابل قبول بوسیله دستگاه نظارت و قابل تحویل به صاحب کار باشند . بدیهی است چنین شرایطی بستگی کامل به نحوه اجرای فعالیت ها در طول فاز اجرائی دارد, ولی در اغلب موارد مشاهده شده است که در مرحله پایانی و تحویل پروژه , پیچیدگی مسائل بین پیمانکار , دستگاه نظارت و صاحب کار به حد اعلای خود رسیده و کار تحمیل موقت و آغاز بهره برداری از سیستم را به تعویق انداخته است . چنین شرایطی باعث خواهد شد که سرمایه به کار گرفته شده برای مدتی بدون استفاده مانده و از سوی دیگر , پیمانکار نیز به علت درگیری و وابستگی به پروژه نتواند از منابع و امکانات خود در سایر پروژه ها استفاده نماید . در مراحل پایان فاز سوم ( فاز اجرائی ) معمولاً کاربرد نیروی انسانی و تجهیزات روند کاهشی داشته و بنابراین بر عهده پیمانکار است که در این مراحل , با برنامه ای دقیق و حساب شده , پرسنل و تجهیزات خود را که در پروژه کاربرد ندارند بکاری دیگر بگمارد , یا به کار افرادی که به صورت موقت برای این پروژه استخدام شده اند و کار جدیدی برای آنها در نظر ندارد خاتمه داده , با آنها تسویه حساب نماید . رعایت صحیح مقررات دولتی , و حل و فصل مسائل با اتحادیه های کارگری از وظایف مشکل , ولی غیر قابل اجتنابی است که پیمانکار با آن مواجه خواهد بود . در اواخر فاز سوم و شروع فاز پایانی , روحیه افراد شاغل در پروژه , به دلیل نگرانی در مورد از دست دادن شغل و بیکار ماندن , بمراتب ضعیف تر از دوره های آغاز فاز اجرا می باشد. پیمانکار باید این مسائل را در نظر داشته و با دقت و سنجش جنبه های مختلف امور پرسنلی به حل آنها بپردازد.
در مرحله پایانی پروژه , تهیه گزارشات و یادداشت های دقیق از نحوه اجرای کارها, باعث خواهد شد که پیمانکار , برای شرکت در مناقصات جدید , و برای اجرای پروژه های جدید , منابع اطلاعاتی با ارزشی در اختیار داشته باشد .
در پایان این بحث , می توان به طور خلاصه گفت که دقت در اجرای وظایف در مرحله چهارم , و برنامه ریزی صحیح برای تحویل هر چه سریعتر پروژه , علاوه بر آنکه از نظر اقتصادی به نفع صاحبکار و پیمانکار می باشد , از نظر کسب اعتبار برای شرکت پیمانکاری و فراهم آوردن زمینه هیا مناسب در دریافت پروژه های جدید نیز دارای نقش و اهمیت قابل توجهی می باشد .
1 _ 4_ وظایف مدیریت پروژه
وظایف اصلی مدیریت پروژه را می توان (( ایجاد هماهنگی لازم در اجرای فعالیت ها برای کاربرد مناسب منابع و امکانات , به منظور رسیدن به هدف نهائی پروژه )) دانست .
در ایجاد این هماهنگی , الزاماً محدودیت های زمانی, بودجه , نیروی انسانی , تجهیزات , مواد وسایر منابع و امکانات , همچنین محدودیت های مربوط به کیفیت کارهای قابل اجرا , و روش های اجرای آ،ها , قوانین و مقررات حاکم بر محیط و بسیاری از محدودیت های دیگر که به نوعی با فازهای مختلف پروژه ارتباط خواهند داشت مورد نظر قرار می گیرند .
برای انجام وظایف , مدیر احتیاج به برنامه ریزی , سازماندهی , رهبری و کنترل خواهد داشت . دو موضوع اصلی که باید مد نظر بوده و پاسخی برای آنها تهیه شود عبارتند از:
1_ مقادیر ( کمیتها ) را چگونه باید تعیین نمود ؟
2_ آیا از منابع و امکانات به صورتی کارآ و موثر استفاده می شود؟
برای پاسخ گوئی به سوال اول می توان از تکنیکهای مختلف برنامه ریزی و برنامه بندی زمانی , روشهای تعیین سطح منابع , و همچنین از روشهای موازنه زمان و هزینه استفاده نمود . این تکنیکها و روشها در فصلهای آینده به تفصیل مورد بحث قرار خواهند گرفت . سوال دوم با کاربرد اطلاعات بازتابی در حین اجرای پروژه و کنترل روند اجرای فعالیت ها قابل پاسخ گوئی خواهد بود.
برنامه ریزی شبکه
از ابزارهای برنامه ریزی , فن برنامه ریزی شبکه است . مزایای این روش عبارت است از :
1_ طرح ریزی کامل قبل از شروع برنامه و مشخص کردن اینکه بر نامه ریزی چگونه باید انجام شود.
2_ تسریع در جریان انتقال اطلاعات به هنگام ایجاد تغییرات و به کار گیری آنها هنگام صدور دستورها به عنوان یک منبع اطلاعاتی .
3 _ آگاهی بیشتر مدیریت از مسائل موجود , مرتبط کردن آنها با مسائل جاری مشاهده انحرافات برنامه و اتخاذ تصمیمهای اصلاحی جهت جلوگیری از بروز مشکلات در آینده .
4 _ تعیین زمان مطلوب برای شروع , پایان و فعالیت در کل عملیات .
5_ آگاهی دقیق هر مدیر از مسئولیتهای خویش در باره اهداف و نتایج مورد انتظار و در نتیجه ایجاد افزایش کارائی .
6_ جلب توجه مدیران نسب به فعالیت های حیاتی .
7 _ بهبود کنترل مدیرت .
8 _ فراهم آوردن امکانات لازم برای ارائه گزارش پیشرفت کار .
9 _ ارائه پیشنهادهای لازم برای انتخاب بهترین روش جهت انجام یک مسئولیت .
10 _ فراهم کردن امکانات لازم جهت تجدید نظر در طرحها هنگام مواجه با شرایط مختلف .
11_ تعیین نقاط احتمالی بروز مشکلات طرح و تفکیک دقیق مسئولیت هر یک از مدیران از قبل .
تعاریف شبکه
یک سیستم شبکه ای شامل مجموعه ای از فعالیت ها و رویدادهایی است که برای انجام یک پروژه لازم است و چون این فعالیت ها به شکل نمودار در می آید . لذا پس از اتصال به یکدیگر به صورت یک شبکه جلوه می کند , در یک شبکه معمولاً دو نوع علامت دیده می شود .
1 _ گره : دایره یا مربعی است که نشان دهنده یک رویداد یا حادثه است این رویداد در یک لحظه از زمان پس از اتمام یک یا چند فعالیت واقع می شود و به زمان یا منابع مصرف نیاز ندارد .
بنابراین گره نشان دهنده محل شروع یا پایان یک فعالیت است .
2 _ بردار: همه وظایفی که باید ایجاد .
Cpm ( C ritical path method)
روش مسیر بحرانی یا Cpm یک روش نمودار گونه و به صورت شبکه جهت تعیین روابط بین کارهای مربوط به یک پروژه است . با بهره گیری از این روش فعالیت های بحرانی یا وظایف بحرانی که نقش تعیین کننده ای جهت محاسبه طول مدت اجرای پروژه دارند مشخص می شود .
مدیر پروژه با استفاده از این ابزار می تواند پروژه را قبل از اجرای حین اجرا و بعد از اجرا تجزیه و تحلیل نماید .
بزرگترین فایده آن نشان دادن فعالیت های بحرانی یا وظایف بحرانی است که باید به موقع و به ترتیب خاصی انجام گیرند تا پروژه از برنامه زمان بندی شده عقب نیفتد .
به دین ترتیب مدیر پروژه را از جاهائی که مشکل ساز است آگاه می سازند
تجزیه و تحلیل و طراحی سیستمها تالیف مهندس ایرج صادقی
در بعضی موارد ایجاد مینماید نماد فعالیت مجازی نیز در شبکه رسم گردد , لذا به این گونه فعالیت نیز اشاره خواهد شد . پس از رسم شبکه , مشخص کردن مدت اجرای فعالیت ها , محاسبه زودترین زمان شروع هر فعالیت , محاسبه دیرترین زمان شروع هر فعالیت , تعیین فعالیت های بحرانی و تنظیم جدول زمانی فعالیت ها از جمله مواردی است که باید انجام گیرند . بدین لحاظ این موارد به تفکیک شرح داده خواهند شد .
فعالیت مجازی :
هر گاه بین دو رویداد وابستگی وجود داشته باشد , ولی بین آنها زمان یا منابع دیگری صرف نشود فعالیت ارتباط دهنده این دو رویداد فعالیت مجازی نامیده می شود و در شبکه با پیکانی به صورت خط چین ( ----- ) نشان داده می شود .
فعالیت ها G E C A به ترتیب یکی پس از دیگری انجام می گیرند و فعالیت های
H F D B به ترتیب یکی پس از دیگری انجام میگیرند . علاوه برآ ن زمان شروع فعالیت های A B یک است و زمان پایان فعالیت های G H یکی است و شروع فعالیت E علاوه بر اینکه به پایان فعالیت C بستگی دارد به پایان فعالیت D بستگی دارد.
کاربرد دیگر فعالیت مجازی جلوگیری از تکرار شماره های رویداد یکسان است , زیرا هنگامی که لازم می شود به فعالیتی با ذکر شماره های گره ابتدا و گره انتهای آن اشاره شود , این زوج شماره باید منحصر به فرد باشند مثلاً فعالیت های A B شکل 4_5 _ هر دو دارای شماره 16 _ 12 هستند
شکل 4_5 _ تکرار شماره های رویداد
و این یک خطا محسوب می شود.
بدین لحاظ با بهره گیری از پیکان خط چین و رسم مجدد شبکه به گونه ای که در شکل 5 _ 5 _ ارائه گردیده است این خطا مرتفع می شود . در این حالت فعالیت A با شماره 14 _ 12 و فعالیت B با شماره 16 _12 مورد اشاره قرار می گیرد .
شکل 5 _ 5 _ بهره گیری از پیکان خط چین جهت جلوگیری از تکرار
ثبت مدت زمان اجرای هر یک از فعالیت ها :
هنگامی که رسم شبکه به پایان می رسد زمان اجرای هر یک از فعالیت ها بر روی پیکان نشانگر فعالیت مربوطه ثبت می گردد . این زمان ها با بهره گیری از رویه های متداول برآورد تعیین می شود و هنگام برآورد فرض بر این است که تیم های معمولی کار ها را به طور موثر و مقرون به صرفه انجام می دهند .
محاسبه زودترین زمان شروع فعالیت ها :
گام بعدی در فرآیند روش مسیر بحرانی محاسبه زودتر زمان شروع هر یک از فعالیت ها است . هر رویدادی بلافاصله پس از اجرای کلیه فعالیت های منتهی به آن رویداد به وقوع می پیوندد . بدین ترتیب فعالیت های بعدی تا وقوع این رویداد نمی توانند آغاز گردند . این زمانهای رویداد نشانگر پایان پریود زمانی است , بدین ترتیب مفهوم زمان رویداد 5 پایان پنجمین روز , پنجمین ساعت , پنجمین هفته یا پنجمین ماه است . هر یک از این زمانها در ربع دایره مربوطه در داخل نماد نشانگر رویداد نوشته می شوند . زودترین زمان شروع رویدادها با حرکت پیشروی از یک رویداد به رویداد بعدی محاسبه می شوند .
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 44 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
وانگ یو جینگ
چکیده: پیچیدگی های پروژه ساخت، کنترل و برنامه ریزی پروژه را مشکل می سازد و روش شناسی دینامیک سیستم (SD) هم راهکار مؤثری برای افزایش جنبه علمی کارایی و برنامه ریزی کنترل پروژه را فراهم می کند. پیچیدگی های پروژه ساخت از دیدگاه SD تحلیل می گردد پس از اینکه معنای ضمنی SD بدست می آید. اصول توسعه مدل SD پروژه ساخت از جنبه های محدوده مدل، ساختار مدل اصلی و معادلات متغیرها توصیف می گردد، و سپس حلقه های دوباره کاری و حلقه های کنترل موجود در پروژه ساخت شناسایی می گردند. در آخر، کاربردهای مدل SD پروژه در کنترل و برنامه ریزی پروژه مورد بحث قرار می گیرد.
کلمات کلیدی: دینامیک سیستم (SD)، پروژه ساخت، برنامه ریزی پروژه، کنترل پروژه
1- مقدمه
در حین فرآیند اجرای پروژه ساخت، انواع عوامل تأثیرگذار پروژه را پیچیده می سازند، که سبب بوجود آمدن چالش های بزرگی برای کنترل و برنامه ریزی پروژه می گردد. در حال حاضر، CPM روش اصلی برای کنترل و برنامه ریزی پروژه ساخت است، که بر اساس اینست که کدام دانشمندان تحقیقات گسترده ای در مورد برنامه ریزی پروژه محدودیت منابع و اهداف چندگانه برای بهینه سازی انجام داده اند که شامل روش برآورد زمان فعالیت نامشخص، پیشرفت پروژه ، و کارمزدها و غیره می باشد. البته، این روش دارای مشکلات زیادی است که مربوط به حل و ساخت مدل محاسباتی بعنوان عامل افزایش تدریجی محدودیت ها و فاکتورهای بررسی شده هستند. در سالهای اخیر، با افزایش علم سیستماتیک و توسعه تکنولوژی شبییه سازی کامپیوتری، روز به روز تحقیقات بیشتری در مورد استفاده از روش DES برای شبیه سازی فرآیند ساخت انجام می شود تا به کنترل و برنامه ریزی پروژه کمک کند. البته، پشتیبانی DES از مسئله سطح استراتژی از کنترل و برنامه ریزی پروژه هنوز هم به حد کافی نرسیده است، چون DES بر روی جزئیات عملیات هر یک از مراحل کار فرآیند ساخت تمرکز دارد و البته محدوده مدل هم نسبتاً محدود است. SD درباره درک و حل مشکلات پیچیده است، که دارای تئوری اصلی یکسانی هستند: تئوری کنترل، بطوریکه بتوانیم آنرا در عرصه مدیریت پروژه اعمال کنیم. این مقاله روش دینامیک سیستم برای کنترل و برنامه ریزی پروژه و پیچیدگی پروژه های ساخت برای ایجاد راه جدیدی از روشها و نظریه ها را معرفی میکند.
2- مفهوم دینامیک سیستم
دینامیک سیستم (SD) در سال 1956 توسط پروفسور فارستر از مرسسه تکنولوژی ماساچوست ابداع شد و در اواخر دهه 1950 به زمینه مستقلی تبدیل شد. SD ، که سیستم بازخورد اطلاعات را برای مطالعات می گیرد، علمی برای جستجوی جامع این مسئله است که چطور مشکلات سیستم پیچیده اجتماعی، اقتصادی، بوم شناختی و زیستی را حل کنیم، و همچنین یک انتظام افقی است که با زمینه های علوم طبیعی و علوم اجتماعی ارتباط دارد. دیدگاه اصلی SD اینست که الگوهای رفتار و خصوصیات سیستم عمدتاً به ساختار دینامیک داخلی آن و مکانیزم بازخورد بستگی دارد.
روش دینامیک سیستم یک روش شبیه سازی است، که با نام شبیه سازی دینامیک سیستم هم شناخته می شود. شبیه سازی سیستم بر مبنای کامپیوتر است که از آن بعنوان ابزاری برای حل کردن سیستم واقعی توسط ساختن یک مدل ساختاری و مطالعه تست مدل استفاده میکند. سیستم ها، مدل ها و کامپیوتر سه عنصر اصلی شبیه سازی سیستم است. سیستم همان هدف مطالعه است، درحالیکه مدل همان توصیف بخش یا طرف جانبی سیستم واقعی برای تحقیق بر روی مشکلات است. کامپیوتر مدل را از طریق آزمایش و خطا انجام میدهد تا هدف مطالعه سیستم واقعی را به انجام برساند. روابط بین این سه عنصر را می توان در شکل 1 نشان داد.
شکل 1. روابط بین عناصر روش شبیه سازی سیستم
3- پیچیدگی های پروژه های ساخت از دیدگاه دینامیک سیستم
A. روابط سببی در بین عناصر در سیستم جداسازی شده در فضا و زمان
سیستم پروژه ساخت از چندین عنصر تشکیل شده است، که دارای روابط پیچیده ای هستند و در زمان و فضا جداسازی می شوند. برای مثال، اگر محل نصب یک دستگاه تغییر کند می تواند منجر به تغییرات مهندسی شهری، HVAC و تغییرات طراحی بسیار دیگری گردد. این تغییرات ممکن است باعث تخصیص دوباره کارکنان ساخت شوند، که ممکن است روند ساخت را تسریع کند یا آنرا به تأخیر اندازد. پیشرفت کاری که به تأخیر افتاده است، میتواند منجر به تعویق بیشتر پیشرفت کار همراه آن گردد. این روابط سببی که دارای خصوصیات جداسازی فضایی وزمانی است پروژه ساخت را دارای یک رابطه شمارشگر-شهودی قوی می سازد، بنابراین ترسیم طرح کلی روابط بین این مؤلفه ها در ذهن کار مشکلی است، چون تحلیل این نوع مشکلات خارج از توان تحلیلی مدل ذهنی است. مدل دینامیک سیستم می تواند روابط چندگانه را بطور مؤثر توصیف کند و تأثیر سیستم کلی پروژه را با تغییرات بالا نشان دهد.
B. چند-حلقه ای
سیستم پروژه ساخت از چندین حلقه بازخورد منفی و مثبت تشکیل شده است. حلقه بازخورد منفی دارای خصوصیات درک یک هدف مشخص است، درحالیکه حلقه بازخورد مثبت رفتارهای سیستم را از هدف خارج می سازد. در حین فرآیند اجرای پروژه، پروژه ممکن است بخاطر برآورد کمتر حیطه کار یا منابع و یا مشکلات کیفیتی تأخیر داشته باشد. برای اینکه پیشرفت پروژه به حالت عادی خود برگردد، مدیران ممکن است به کارگران اجازه دهند که اضافه کاری داشته باشند و بنابراین حلقه بازخورد منفی ایجاد گردد. البته اضافه کاری بلند مدت کارگران را خسته می کند، که ممکن است کارایی تولید و کیفیت کار را پایین بیاورد و در نتیجه تأثیر منفی بر روی پیشرفت کار داشته باشد. حلقه های بازخورد مثبت و منفی بر روی پیشرفت پروژه تأثیر می گذارند. وقتی که تأثیر حلقه بازخورد مثبت از تأثیر حلقه بازخورد منفی قوی تر باشد، پروژه ممکن است که بصورت یک پدیده پسرو به نظر برسد. روابط بین حلقه های بازخورد چندگانه در سیستم پروژه های ساخت، یک ساختار سیستمی را ایجاد میکند.
C. غیرخطی
روابط غیرخطی پیچیده ای در بین ساعات کاری و پیشرفت پروژه وجود دارد، برای مثال وقتی که ساعات کاری در یک هفته از 40 ساعت به 44 ساعت افزایش می یابد، کار انجام شده در آن هفته 10 درصد افزایش می یابد و بنابراین برنامه ساخت جلو می افتد. اما این ساعات کاری بیشتر برای مدت طولانی میتواند اثرات منفی مانند خستگی، و کاهش کیفیت پروژه ایجاد کند و با افزایش زمان این اثر منفی هم افزایش می یابد. در این حالت کار انجام شده در یک هفته نه تنها اضافه کاری را افزایش نمی دهد بلکه انرا کاهش میدهد. میتوان مشاهده کرد که روابط غیرخطی بین زمان کار و پیشرفت پروژه، نتایج منفی بازخورد (مکانیزم کنترل) ایجاد شده توسط اضافه کاری و بازخورد مثبت (که سبب خستگی کارگران می شود و کارایی تولید آنها را کاهش میدهد و ...) می باشد که با هم مرتبط هستند. بازخورد های سببی دینامیک های سیستم میتوانند این روابط را دنبال کنند و اثرات آنها را ارزیابی کنند.
D. وجود همزمان داده های سخت و نرم
یک پروژه ساخت هم دارای ویژگی مهندسی و هم دارای ویژگی سازمانی است، بنابراین روابط بین عناصر مختلف را نمی توان بعنوان روابط فنی فرض کرد. داده های سخت مربوط به خصوصیات مواد مانند نقشه ها، بتن مسلح، تجهیزات لوله کشی و الکتریکی هستند ، در حالیکه داده های نرم مربوط به استدلال انسان، احساسات و غیره هستند. برای مثال کارایی کار کارگران را میتوان تحت فشار پیشرفت مناسب افزایش داد، درحالیکه فشار پیشرفتی زیاد ممکن است کارایی تولید را کاهش دهد. عوامل نرم پروژه های ساخت اغلب دلیل مهمی برای ارزیابی و پیچیدگی های پروژه های ساخت هستند. دینامیک سیستم میتواند دارای داده های نرم و سخت با هم باشد، بنابراین محدوده مدل پروژه ساخت بزرگتر است.
4- ساخت مدل دینامیک سیستم برای پروژه های ساخت
A. اصول مدل
- محدوده مدل
مدل SD پروژه ساخت، وضعیت پیشرفت را در اجرای پروژه های ساخت توصیف میکند، بنابراین عناصر و روابط آنها که مربوط به پیشرفت پروژه هستند، را باید مورد بررسی قرار داد تا محدوده مدل مشخص شود. در سطح بزرگ، پروژه ساخت مربوط به ایجاد روابط بین جریان مواد و جریان اطلاعات می باشد. جریان مواد همان فرآیند تغییر شکل و ماهیت ایجاد شده توسط روابط متقابل بین انسان ها، و منابع مالی و مادی است که نتیجه مستقیم آن همان هویت محصول تولید شده می باشد. جریان اطلاعات با جریان مواد همراه است و نقش مهمی برای ان ایفا میکند. عملکرد اصلی مدیریت پروژه اینست که تعداد بررسی ها، جهت گیری، سرعت و اهداف را برنامه ریزی و تنظیم کند، تا آنرا در مسیر مشخصی وارد سازد و در نهایت هم هدف اصلی پروژه ساخت را انجام دهد. شکل 2 فرآیند دینامیک پروژه های ساخت را با استفاده از حلقه کنترل تئوری کنترل توصیف میکند که شامل جریان مواد حکم فرایندهای طراحی و ساخت اجرایی، و فرآیند جریان اطلاعات مدیریت پروژه می باشد، که یک سیستم بازخورد حلقه بسته را تشکیل میدهد. مدل SD پروژه ساخت، همان جذب سیستم بازخورد است که توسط جریان مواد و جریان اطلاعات مربوط به پیشرفت پروژه در حین فرآیند اجرای پروژه تشکیل شده است، و شامل جریان اطلاعات در محدوده های مدل سیستم می باشد که مهمترین ویژگی است که مدل (SD) پروژه های ساخت را از طرح پروژه های دیگر متمایز می سازد.
شکل 2. حلقه کنترل فرآیند دینامیک پروژه ساخت
- ساختار مبنای مدل
ساختمان سیستم حاوی دومعنا است، که اولی واحدهای تشکیل دهنده سیستم و دومی نقش ها و روابط بین واحدهای مختلف است. درینامیک سیستم ساختار مبنای سیستم را با حلقه بازخورد اول توصیف میکند. حلقه بازخورد اول همان حالت، میزان (یا تصمیمات و یا اعمال) و حلقه اطلاعات سیستم جفت سازی شده است که با سه مؤلفه سیستم مطابقت دارد: واحد، ورزش ها و اطلاعات. تغییرات در حالت سیستم به نتیجه تصمیمات یا اعمال بستگی دارد، و تصمیم گیری هم به بازخورد اطلاعات وضعیت سیستم وابسته است. فرآیند دینامیک پروژه ساخت را در تطابق با اصول که در شکل 2 نشان داده شده است میتوان بعنوان بیشتر ساختار مبنای مدل دینامیک سیستم با استفاده از ابزار نمودار جریان دینامیک سیستم (نمودار جریان و سهام) جذب کرد که در شکل 3 نشان داده شده است.
شکل 3. ساختار مدل SD مبنای پروژه ساخت
با پیروی از فرضیه ها و تعاریف کار پروژه و وظایف مدل: پروژه را می توان از بالا به پایین به تعدادی از کارهای مختلف تجزیه کرد، که هر کار شامل تعدادی از وظایف کوچک متجانس ایت، و همه این وظایف واحدهای کاری هستند که بصورت یک واحد خلاصه سازی شده اند. ساختار مبنا بوضوح جهت گیری، سرعت و تجمع دو جریان را در پروژه ساخت بیان میکند. فلش های دارای شکل فرآیند تولید مواد را توصیف می کنند، و فلش های دارای شکل روابط بین وظایف انجام شده و میزان پیشرفت پروژه و فرآیند بازخورد اطلاعات را بیان میکنند. عناصر مختلف در جریان توسط چهار متغیر اصلی توصیف می شوند: متغیرهای سطح، متغیرهای میزان، متغیرهای کمکی و ثابت ها، که دارای معانی زیر هستند:
متغیر سطح (L): "وظیفه را کامل کن" یک متغیر سطح است که تأثیر جمعی پروژه های ساخت را توصیف میکند که با لوگوی جعبه مستطیل شکل نشان داده می شود. متغیرهای حالت هسته متغیرهایی هستند که سیستم پروژه های ساخت را توصیف میکنند و رفتار دینامیک پروژه های ساخت را نشان میدهند که عناصر جمعی مانند تغییرات تکمیل وظایف با گذشت زمان در پروژه های ساخت هستند.
متغیر میزان (R): "میزان پیشرفت" یک متغیر میزان است که تأثیر جمعی تغییر را در سرعت سیستم های مهندسی توصیف می کند و دارای لوگوی است. "میزان پیشرفت" مکانیزم های تصمیم گیری پیشرفت کنترل پروژه های ساخت را نشان میدهد، که به اجرای واقعی اهداف پروژه ساخت و اهداف تغییرات و دوره کنترل بستگی دارد.
متغیر کمکی (A): "انحراف" یک متغیر کمکی است که فرآیند تصمیم گیری میزان متغیر محاسبه شده مطابق متغیرهای حالت، و انتقال اطلاعات و فرآیند تبدیل بین متغیرهای حالت و متغیرهای میزان، و متغیرهای واسط را بیان میکند.
ثابت (C): "دوره کنترل" یک ثابت است و تقریباً دارای مقدار پیشرفت یکسانی از فرآیند کنترل پروژه است که با نام متغیر خارجی هم شناخته می شود.
- معادلات متغیر مدل
برای مثال متغیرهای زیر را در شکل 3 در نظر بگیرید، که شکل مبنای معادله متغیرهای زیر بصورت زیر بیان می گردند:
B. حلقه بازخورد اصلی سیستم پروژه های ساخت
- حلقه دوباره کاری
حلقه بازخورد روابط سببی در شکل 4 حلقه دوباره کاری پروژه را توصیف میکند. پیشرفت پروژه ساخت توسط در دسترس بودن منابع و کارایی تعیین می شود. وقتی که روند پروژه پیش می رود، کار باقیمانده بتدریج کاهش پیدا میکند، بنابراین شامل حلقه بازخورد منفی بین کار باقیمانده و سرعت کار خواهد بود. چون فرآیند اجرای واقعی پروژه های ساخت مشروط به عوامل خارجی و داخلی مختلف می باشند، همیشه درصد معینی از مشکلات کیفیتی وجود دارد که منجر به دوباره کاری می گردد، بنابراین وقتی که روند پروژه در همان زمان پیش می رود، کار باقیمانده افزایش پیدا میکند، که حلقه بازخورد مثبت سیستم را تشکیل میدهد. البته همیشه قادر نیست که فوراً مشکلات کیفیتی را پیدا کند، درحالیکه سرعت مشکلات کیفیتی یافت شده، توسط دوره بازرسی کیفیت مشخص می گردد. هرچه نقش حلقه بازخورد مثبت کوچک تر باشد مشکلات کیفیتی سریع تر پیدا می شوند، بعبارت دیگر، تأثیر منفی مشکلات کیفیتی بر روی پروژه کمتر خواهد بود.
شکل 4. حلقه دوباره کاری پروژه ساخت
- حلقه کنترل
شکل 5 با استفاده از حلقه بازخورد روابط سببی، حلقه کنترل را در سیستم پروژه های ساخت توصیف میکند. وقتی که پیشرفت واقعی پروژه و تغییرات مدت زمان هدف مطابق با شرایط مدت زمان باشند، تعدیل نیروی کار و تنظیم مدت زمان بر اساس منابع موجود دو عامل اصلی کنترل مدیران می باشند، که سیستم پروژه را وادار می سازد تا حلقه بازخورد منفی را تشکیل دهد، بطوریکه پروژه همیشه در مدار طرح باشد. وقتی که افزایش تعداد کارگران نقش مهمی در حلقه بازخورد منفی بازی کند، زمان ارتباط و همکاری بین کارگران بیشتر می شود، بنابراین در همان زمان یک حلقه بازخورد مثبت ایجاد می گردد.
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله7 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
ندارد.
هدف از تدوین این دستورالعمل ، تشریح نحوه برنامه ریزی و کنترل تأمین مواد مورد مصرف درتولیدمحصولات میباشد . این دستورالعمل در راستای برآوردن الزامات بند 7 – 1 از استاندارد ISO9001:2000 تهیه شده است
دامنه کاربرد این دستورالعمل فعالیتهای واحدهای مهندسی صنایع ، انبار و تدارکات ، در ارتباط با برنامه ریزی و کنترل مواد رادربر میگیرد .