مقاله بررسی چگونگی مدیریت و تاثیر آن بر عملکرد کارکنان

اختصاصی از فایل هلپ مقاله بررسی چگونگی مدیریت و تاثیر آن بر عملکرد کارکنان دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

این محصول در قالب ورد و قابل ویرایش در 130 صفحه می باشد.

 فهرست

فصل اول: ۱

کلیات تحقیق.. ۱

مقدمه: ۲

فرضیه های تحقیق: ۵

هدف تحقیق: ۵

ضرورت تحقیق.. ۷

محدودیت ها و مشکلات تحقیق.. ۸

تعریف واژه ها و اصطلاحات: ۹

فصل دوم: ۱۱

ادبیات موضوع.. ۱۱

تاریخچه موضوع.. ۱۲

مدیریت در دوران باستان.. ۱۲

تعریف مدیریت: ۱۴

اهمیت مدیریت:. ۱۵

مدیر و مدیریت موفق و موثر: ۱۵

سطوح مدیریت: ۱۶

مهارتها ی مدیریتی:. ۱۷

نقش های مدیریتی:: ۱۹

مدیریت مشارکتی: ۲۱

فلسفه مدیریت مشارکتی: ۲۲

پیش نیازهای نظام مشارکت: ۲۲

مزایای حاصل از مدیریت مشارکتی: ۲۴

محدودیت های مدیریت مشارکتی: ۲۵

انواع برنامه های مدیریت مشارکتی: ۲۶

۱- نظام پیشنهادها: ۲۶

مراحل پیاده سازی نظام پیشنهادها: ۲۸

۲-نظام مدیریت کیفیت جامع: ۲۹

ارکان مدیریت کیفیت جامع: ۳۰

فلسفه ادوارد(دمینک). ۳۱

۳-گروه های کنترل کیفی: ۳۲

پیش فرض ها وفلسفه کنترل کیفی: ۳۳

و چگونگی شکل گیری گروه کنترل کیفی تاثیر اهداف آن.. ۳۴

۴- تیم های خودگردان: ۳۵

۵- طراحی های مالکیت کارکنان.. ۳۶

۶- مدیریت بر مبنای هدف.. ۳۶

۷- دیگر برنامه های مدیریت مشارکتی.. ۳۷

مدیریت منابع انسانی.. ۳۸

وظایف مدیریت منابع انسانی.. ۳۹

برنامه ریزی منابع انسانی: ۳۹

برنامه ریزی نیروی انسانی، کارمند یابی و گزینش. ۴۰

استخدام: ۴۰

۲- آموزش و توسعه نیروی انسانی.. ۴۱

۳- نظام ارزیابی عملکرد نیروی انسانی.. ۴۳

۴- نظام جبران خدمات و انگیزه. ۴۵

اهداف: ۴۶

۵- برنامه ریزی و پرورش مسیر پیشرفت شغلی.. ۴۷

۶- بهبود ارتباطات منایع انسانی: ۴۸

عناصر فراگرد ارتباطات.. ۴۹

عناصر فرستنده یا منبع خبر. ۴۹

به رمز تبدیل نمودن و خارج ساختن از رمز. ۴۹

دریافت کننده: ۴۹

بازخور: ۵۰

موانع ارتباطات موثر: ۵۰

اثرهای دراکی.. ۵۰

مفاهیم کلمات.. ۵۱

تفاوت در سطح سازمانی.. ۵۱

دیگر موارد: ۵۲

موارد دیگر در مورد ارتباطات: ۵۳

۷- نظام ایمنی و سلامتی کارکنان: ۵۴

نظام حقوق و مزایا ۵۷

شرح شغل: ۵۷

روش طبقه بندی. ۵۸

نظریه های متداول در زمینه حقوق و دستمزد. ۵۹

۱- نظریه عرضه و تقاضا ۵۹

۲- نظریه هزینه زندگی.. ۵۹

۳- نظریه قدرت پرداخت… ۶۰

۴- نظریه کارائی.. ۶۰

الف- روش های تعیین مزد کاران انفرادی.. ۶۲

۱- روش کار مزدی تکه کاری.. ۶۲

۲-روش پرداخت بر مبنای استانداردها: ۶۲

ب: روش های مزد کارانه گروهی.. ۶۳

ج: روش های تعیین مزد کارانه سازمانی: ۶۳

د: طرح های تشویقی سرپرستان.. ۶۴

رهبری اثر بخش… ۶۶

هر سربازی حق دارد یک فرمانده لایق داشته باشد.. ۶۶

رهبری.. ۶۶

منظور از  رهبری و  ویژگی های آن.. ۶۷

فرق رهبری با مدیریت… ۶۸

منابع قدرت رهبری.. ۶۹

وظایف رهبری.. ۷۰

ویژگی های یک رهبر موثر. ۷۱

سبک های عمده رهبری.. ۷۳

سبک رهبری اثر بخش از دیدگاه فیدلر: ۷۳

نظریه سبک رهبری رینسیس لیکرت.. ۷۴

مدل شبکه رهبری یا سبک سنجش رهبری.. ۷۵

(۱-۱) مدیریت ضعیف… ۷۶

(۱-۹) مدیریت وظیفه مدار: ۷۶

تلحیلی در زمینه اثر بخشی رهبری سازمانی : ۷۷

انگیزش: ۷۹

تعریف انگیزش: ۷۹

تئوریهای انگیزش: ۸۰

تئوری سلسله مواتب نیازهای مازلو: ۸۰

تئوری دو عاملی هرزبرگ: ۸۲

تئوری های نیازهای زیستی و تعلق و رشد: ۸۳

تئوری انتظار روم. ۸۳

تئوری برابری.. ۸۴

تئوری تقویت انگیزش… ۸۴

مدیریت و انگیزش… ۸۶

شکاف وابستگی: ۸۷

اندازه گیری میزان بهره وری: ۸۷

پنج مرحله برای کامیابی.. ۸۸

فصل سوم: ۸۹

روش تحقیق.. ۸۹

فرضیات.. ۹۰

تعریف فرضیه: ۹۰

فرضیه های این تحقیق.. ۹۰

جامعه آماری و نمونه گیری: ۹۲

تعریف جامعه آماری.. ۹۲

جامعه آماری این تحقیق: ۹۳

تعریف نمونه گیری: ۹۳

انواع نمونه گیری: ۹۴

نمونه گیری این تحقیق.. ۹۵

روش های تحقیق.. ۹۵

تعریف روش تحقیق.. ۹۵

انواع روش های تحقیق.. ۹۶

روش بکار گرفته شده در این تحقیق.. ۹۹

روش های جمع آوری اطلاعات.. ۹۹

مشاهده. ۱۰۰

پرسشنامه. ۱۰۰

مصاحبه. ۱۰۱

روش آماری: ۱۰۱

سیستم کتابداری: ۱۰۱

روش جمع آوری اطلاعات این تحقیق.. ۱۰۱

فصل چهارم: ۱۰۶

تجزیه و تحلیل اطلاعات.. ۱۰۶

تجزیه و تحلیل فرضیه ها با جدول فراوانی و رسم نمودار ستونی.. ۱۰۷

تجزیه و تحلیل فرضیه اول: ۱۰۷

تجزیه و تحلیل فرضیه دوم. ۱۰۸

تجزیه و تحلیل فرضیه سوم. ۱۰۹

تجزیه و تحلیل فرضیه چهارم. ۱۱۰

تجزیه و تحلیل فرضیه پنجم. ۱۱۱

فصل پنجم: ۱۱۲

نتیجه گیری.. ۱۱۲

نتایج این تحقیق.. ۱۱۳

نتیجه فرضیه اول: ۱۱۳

نتیجه فرضیه دوم. ۱۱۴

نتیجه فرضیه سوم. ۱۱۵

نتیجه فرضیه چهارم. ۱۱۶

نتیجه فرضیه پنجم. ۱۱۷

ارائه پیشنهادات : ۱۱۸

منابع و مأخذ: ۱۲۵

پیوست: ۱۲۶

تاریخچه موضوع

مدیریت در دوران باستان

انسان با انگیزه های گوناگون که همگی ناشی از اجتماعی بودن انسان و تمایل به زندگی با دیگران بوده جوامع متعددی ایجاد و برای اداره آن چاره اندیشی کرده است. که روابط انسان ها خانواده را به عنوان اولین هسته سازمان اجتماعی بر اساس تمایلات فطری برای زندگی مشترک به وجود آورد. به تدریج مقررات ضروری مانند رهبری، تقسیم کار، مسئولیت مشترک و … در درون خانواده به وجود و از نسلی به نسل دیگر منتقل شد. چنانکه سومری ها نوعی سیستم پدرشاهی توسعه یافته داشتند و کشاورزی و صنعت با معابد و زیر نظر روحانیون بود و در دست نوشته های مصری آمده است که هیچ حرفه و شغلی نیست که مدیری نداشته باشد و در یونان اولین نظریه های دولت و حکومت شکل گرفت. در ایران دستورات زرتشت مبنای سازماندهی حکومت های ایران شد. همچنین در چین مدیریت و حکومت یک ودیعه الهی محسوب می شد و با صیغه آسمانی و الهی در هم آمیخته بود. شبکه منظم یرای ارتباط، انتخاب فرمانروایی از سوی حکومت نیز در چین شکل گرفت. و اما بعد از این دوران در روم باستان با عناوینی همچون مدیر سر شماری و ارزیابی مالیات ها، مدیر امور دام ها، سرپرستی وظایف مدیر نیروی دریایی بر می خوریم که امروزه هم رایج است.

در عصر تاریک یا همان قرون وسطی با پیدایش دین مسیحیت به تدریج کلیسا بر دولت تسلط یافت اورینگس اعتقاد داشت شخص باید مطیع دولت باشد اگر با شرع هماهنگ بود اما اگر بر خلاف آن بود باید شرع را قبول و دولت را نادیده گرفت. کشیشی به نام جان نظریه ارگانیسم اجتماعی را دارد و جامعه را به اعضای بدن تشبیه کرد طوری که روحانیون روح ان، مجلس سنا قلب آن، مردم عادی معده و حکام ولایت چشم و گوش آن بودند. در همین زمان توماس آگونیاس با در هم آمیختن نظرات ارسطو، روافیان و سیسرو اصولی را عرضه کرد که دولت را مسئول اجرای قانون می دانست و به دنبال آن کلیسا ها قدرتمند شده و در عصر تاریک افرادی چون ماکیاول، لاماکلی، فرانسین دیمارکو، برادرن سورانزو توماس مور، ژان بودن و … در مورد حکومت و مدیریت نظریاتی داده اند اما نکته این است که پیدایش مدیریت به یک قوم یا ملت خاص تعلق ندارد. در زمان پیدایش اسلام مدیریت اسلامی مطرح شد که از آن جمله مدیریت امیر مومنان علی (ع) است که امروزه نیز مورد توجه و تجزیه و تحلیل فراوانی است. رسالت عهده ایشان مبارزه ایدئولوژیک، مبارزه سیاسی، مبارزه اجتماعی در دوران حکومت بود همچنین امام صادق می فرماید خداوند بالاتر و بلند مرتبه تر از آن است که زمین را بدون امام عادل بگذارد.

در عصر رنسانس بر اثر جنگ های صلیبی قدرت مطلقه کلیسا ها کاهش پیدا نمود و نظام های متمرکز ملی جایگزین آن شد. و ارتش های بزرگی به وجود آمد که در درجه اول اهمیت قرار داشت و نیازهای آن بود که باعث توسعه گردید. بتدریج سازمان های اداری بزرگ بوجود آمد. و سرانجام این انقلاب صنعتی بود که دنیا را وارد مرحله ای دیگر از مدیریت نمود.

ماکس‌وبر اولین کسی بود که در زمینه مسائل سازمانی از دیدگاه تاریخی به امر جامعه شناسی سازمان ها پرداخت.

تیلور پدر مدیریت علمی است.

ادوارد مینگ پور مدیریت کیفیت جامع است[۱].

تعریف مدیریت:

مدیریت فراگردبه کارگیری موثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده است که از طریق برنامه ریزی سازماندهی بسبج منابع و امکانات، هدایت و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده صورت می پذیرد. به گفته مگیسنون، موسلی و پیتری مدیریت کار کردن با منابع انسانی، مالی و فیزیکی است جهت دست یابی به اهداف سازمان توسط برنامه ریزی، سازماندهی رهبر و کنترل عملیات.

اهمیت مدیریت:.

بعضی ها معتقدند که کارکنان قادرند وظایف مدیریت را نیز انجام و به واحد مدیریت جدا و مستقل نیازی ندارند اما هنوز در طول تاریخ نمادی را نمی توان یافت که بدون داشتن سلسله مراتب مدیریت، پایدار مانده باشد در واقع مدیریت عضو اصلی حیات بخش هر جامعه است. هارلود کونتز مدیریت را مهمترین زمینه فعالیت انسانی میداند. در واقع وظیفه دست یابی سازمان به اهداف و ایجاد محیطی امن برای کارکنان و هدایت و رهبری به عهده مدیران است.

مدیر و مدیریت موفق و موثر:

مدیر کسی است که مسئولیت عملکردیک یا چند نفر در سازمان را به عهده می گیرد. در واقع مدیران و کارکنان منابع مهم و ارزنده ایی هستند که با دیگر منابع سازمان از جمله اطلاعات فن آوری مواد خام و … دست به تولید کالا و خدمات ودر مفهوم گسترده تر در کارایی اقتصاد نقش مهمی را ایفا می کنند.

مدیریت موفق و موثر مدیریتی است که به کسب هدفهای سازمانی یا چیزی پیش از آن می انجامد و بتواند بهتر از یک مدیر موفق که حداقل نتیجه قابل قبول را کسب
می کند ایفای نقش کند و از ۸۰تا۹۰ درصد توانایی های افراد را به کار گیرد.

مدیریت موثر متسلزم داشتن تواناییهای فنی، انسانی، ادراکی، طراحی و توان حل مسئله است و برای او داشتن توانایی های ذاتی و اکتسابی معینی ضرورت دارد.

منابع قدرت تولید به دو دسته تقسیم می شود:

۱- قدرتی که از منصب و مقام مدیر ناشی می شود.

۲- و منابعی که از توان شخصی مدیر نشأت می گیرد و اما اگر بخواهیم میزان موفثیت مدیر را بصورت فرمولی بنویسم می شود که ( میزان تطابق تواناییها مهارتها، نگرشهاو انگیزه های افراد با شغل آنان+ نحوه ارزیابی مقام های ما فوق و میزان همکاری کارکنان+ فرصتها و محدودیت های پیش بینی شده= میزان موفقیت مدیر)

سطوح مدیریت:

با گسترده تر و پیچیده تر شدن سازمان ها سلسله مراتبی از سرپرستان و زیردستان و مدیران به وجود می آیند که معمولا در سه سطح مدیریتی دیده می شود:

۱- سطح عملیاتی

۲- سطح میانی

۳ – مدیران رده بالا(عالی)

 که از سطح پایین هر چه سطح بالاتر هرم پیش می رویم از تعداد افراد هر سطح کاهش می یابد و تعداد مدیران افزایش می یابند یعنی بیشتر افراد در سطح پایین سازمان هستند.

 مدیران سطح پایین افراد پر مشغله ای هستند و برنامه های عملیاتی کوتاه مدت واحد را تنظیم می کند. و اغلب وقتشان را با زیردستان سپری می کنند آنها با مسائل آنی سرو کاردارند و در حلقه واسطه مدیران میانی می باشد که به نظارت مدیریت عملیاتی و گزارش به مدیریت عالی است. آنها سیاست ها و دستورات صادره توسط مدیران رده عالی را تفسیر و وقتشان را صرف تحلیل داده ها برای آماده کردن اطلات جهت تصمیم گیری می کنند این مدیران فعالیت علمی کم و فعالیت فکری بیشتر و کسل کننده تری هستند و برنامه ریزی های میان مدت می کند. و اما مدیران سطح عالی که مسئول تمام سازمان هستند مدیران مرکزی نیز نامیده می شوند. مدیر کل رئیس هیات مدیره، پرزیدنت از جمله آنها می باشد وظایف مدیران این رده حمایت تمام سازمان و بقای سازمان را برای کارکنان، سهامداران و … تامین نماید[۲].

مهارتها ی مدیریتی:.

مهارت یک فن است و داشتن توانایی انتقال علم به عمل است تمام مدیران نیازمند داشتن تکنیک (فن) برقراری روابط انسانی، ادراک و تشخیص لغزشها، و مهارتهای سیاسی می باشند. مهارتهای گوناگون به شرح زیر می باشد.

مهارتهای فنی: معمولا شامل استفاده کردن از علم و تکنیکهای موثر انجام کار است این یک عمل ویژه و تجربی است که در ارتباط با مشکلات و فعالیتهای روزانه مورد استفاده قرار می گیرد این مهارت در سطح مدیران رده پایین بسیار الزامی است. و هر چه به سطح بالاتر می رویم اصل مهارت اهمیتش کمتر می شود.

مهارتهای انسانی: توانای کار با دیگران است که شامل درک متقابل، صبر اعتماد و در گیری واقعی در روابط میان فردی است افراد با مهارتهای انسانی و جلب مشارکت دیگران مدیران موفق هستند و هر چه به سوی تجارت چند ملیتی و جهانی تر پیش می رویم نیاز این مهارت بیشتر حفظ می شود.

مهارت ادراکی: که این مهارت توانایی دیدن سازمان به صورت کل است و در سطوح بالای مدیریت اهمیت دارد. یعنی فرد باید پیچیدگی سازمان نقش هر واحد سازمانی را در موفقیت تمامی سازمان درک نماید.

مهارت ارتباطی: که جزء مهمی از مهارتهای میان فردی است و پایه تمام مهارت های دیگر است. و در تمام سطوح مدیریت الزامی است. ارتباطات خوب بنیان مدیریت ژرف است مهارت های چهار گانه ارتباطی (نوشتن، خواندن، گوش کردن و ارتباط غیر کلامی). اجزاء مهم رهبری موفق هستند.

مهارت های سیاسی: مهارت های دیپلو ماسی مهارت بسیار پیچیده ای است که توانایی دستیابی به قدرت و اختیارات و استفاده از آن بدون داشتن ترس از دادن آن اطلاق
می شود که متسلزم بر قراری ارتباط تاثیر گذار بر افراد و برخورداری درست و ماهرانه از ارتباطات به نفع خویش می باشد. این مهارت برای مدیران میانی بسیار حائز اهمیت است[۳].

نقش های مدیریتی::

در اواخر ساله های۱۹۶۰ مینز برگی۱۰ نقش مدیریتی را در ارتباط با افراد و روابط میان فردی آنان ارائه نموده که به۳ گروه مراوده ای، اطلاعاتی و تصمیم گیری طبقه بندی کرد.

الف. نقش های مراوده ای: مدیران۸۰درصد وقت خود را با دیگران در تماس می باشد که این تماس ها شامل ۳ نقش مراوردهای می باشد

۱- نماینده تشریفاتی که به عنوان سمبل و یا نماینده سازمان عمل می کند که شامل شرکت در محافل سخنرانی امضای اسناد قانونی و … دارای اهمیت است.

۲- رهبر:که بازدید مجموعه خود ارتباط برقرار کرده و با ایجاد انگیزه رشد آنان را فراهم می آورد.

 ۳- رابط که در این نقش مدیر اطلاعات مورد نیاز را از طریق شرکت ارتباطات فراهم می آورد.

ب: نقش های اطلاعاتی: مدیر به عنوان یک پدیده منابع اطلاعاتی سازمان محسوب می شود. و نقش های زیر را ایفا می کند.

۱- مراقبت: که مدیر اطلاعات خارجی و داخلی موثر بر سازمان را کسب با بر گزاری  جلسات محیط داخلی و خارجی را کنکاش و مراقبت نماید.

۲- توزیع کنند ه اطلاعات: که در این بخش مدیران اطلاعات واقعی و با ارزش خود را به مجموعه خود منعکس و منتقل می سازند.

۳- سخنگو: که مدیر اطللاعاتی را راجع به عملکرد برنامه های شرکت در اختیار مراجع خارج از سازمان می گذراند.

ج: نقش های تصمیم گیری: که مدیر باید تصمیم گیری کند و مشکلات سازمان را حل نماید که چهار نقش مهم را ایفا کند.

۱- کار آفرینی: در این نقش مدیر طراحی مجدد شغل توسط تغییرات تکنولوژی و درک نظامات جدید مدیریتی صورت می پذیرد.

۲- حل مشکلات: که مدیر در کشمکش با کارمندان می بایستی این نقش را بر عهده داشته باشند.

۳- تحقیق منابع: که مدیر با اختصاص دادن بودجه کافی به برنامه و پروژهای سازمان ، نیروی انسانی و تجهیزات و تبلیغات ایفای نقش می کند و منابع کمیاب سازمان را بررسی می کند.

 ۴-  مذاکره: که طی آن مدیر با مدیران زیرمجموعه خارج از سازمان و … نقش مهمی در فروش و قیمت ایفا می کنند[۴].

تحقیق درباره ارتباط بین مدیریت آموزش و یادگیری چیست؟

اختصاصی از فایل هلپ تحقیق درباره ارتباط بین مدیریت آموزش و یادگیری چیست؟ دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 99

سازمانهای کامیاب امروز

سازمانهای یادگیرنده و دانش آفرین

تعریف سازمان عبارت است از کوشش جمعی و عمدی عده ای از افراد بر اساس روابط منظم و منطقی برای رسیدن به هدف مشترکی که هر یک از افراد به تنهایی از رسیدن به آن عاجزند با یکدیگر همکاری و مساعدت می نمایند.

سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که در آنها افراد به طور مستمر تواناییهای خود را افزون می سازند تا به نتایجی که مدنظر است دست یابند، جایی که الگوهای جدید تفکر رشد می یابند، اندیشه های جمعی و گروهی ترویج می شوند و افراد چگونگی آموختن را به اتفاق هم می آموزند.

سازمانهای یادگیرنده را به تعبیری دیگر می توان سازمانهای دانش آفرین نامید، سازمانهایی که در آنها خلق دانش و آگاهیهای جدید، ابداعات و ابتکارات یک کار تخصصی و اختصاصی نیست، بلکه نوعی رفتار همگانی و روشی است که همه اعضای سازمان بدان عمل می کنند. به عبارت دیگر سازمان دانش آفرین سازمانی است که هر فردی در آن انسانی خلاق و دانش آفرین است. در این سازمان تفکر، بحثهای جمعی، و کشف نظریات و افکار نو تشویق می شوند و نوآوران پرورش می یابند.

سازمانهایی با چنین ویژگیها و خصوصیات سازمانهایی آرمانی و خواستنی هستند، اما چگونه می توان به چنین سازمانهایی دست یافت و چطور می توان چنین سازمانهایی را طراحی و ایجاد نمود؟ چه برنامه ها و سیاستهایی باید اعمال شوند تا سازمانها به این وضعیت مطلوب انتقال یابند؟

آنچه در مورد این سازمانها ارائه شده بیشتر جنبه فلسفی و نگرشهای کلی داشته و کمتر به جنبه های عملی و کاربردی اشاره گردیده است. در مورد تعریف این گونه سازمانها بطور عملی و کاربردی تعریفی وجود ندارد، از نظر مدیریت رهنمود های روشن و صریحی بیان نشده و از نظر ابزار سنجش و ارزیابی این گونه سازمانها نیز وسیله ای در دست نیست. با توجه به ابهامات ونارساییهایی که موضوع سازمانهای یادگیرنده را احاطه کرده است، در این مقاله کوشش شده تا ضمن تشریح مفاهیم و موازین عملی و کاربردی آنها نیز حتی المقدور تبیین و ارائه گردد.

سازمانهای یادگیرنده

یادگیری را به گونه مختلف تعریف کرده اند، اما در تمامی این تعاریف تغییر رفتار به عنوان اساسی ترین رکن قلمداد گردیده است. یادگیری فرایندی است که در آن رفتارها و پندارهای افراد تغییر می یابد و به گونه های دیگر عمل می کنند. بدین ترتیب فرایند یادگیری هنگامی تحقق می یابد که تغییری در رفتارها و عملکرد افراد مشاهده شود.

گاهی مستقیما قابل مشاهده اند و گاهی به طور غیر مستقیم احساس می شوند از این رو تغییر در ادراکات، نحوه تفکر و به خاطر سپردن و تشخیص افراد هم در دایره آثار یادگیری قرار می گیرد.

سازمان یادگیرنده نیز در فراگیری از همین تعریف تبعیت می کند، بدین معنی که چنین سازمانی در طول زمان تغییر می کند و عملکرد هایش متحول می شوند. سازمان یادگیرنده سازمانی است که عملکردهایش پس از طریق آگاه کردن بهتر، بهبود می یابد و اصلاح می شود و از طریق فرایند ارتباط دامنه رفتارهای بالقوه اش را تغییر می دهد و تأثیر می بخشد. سازمان ها زمانی یادگیرنده و دانش آفرین شمرده می شوند که بتوانند استنباطاتی را از تاریخ و تجربیات خود را بخاطر بیاورند و آنها را به صورت کاربردی راهنمای رفتارهایشان قرار دهند

یادگیری سازمانی فرایند یافتن خطاها و اشتباهات و رفع و اصلاح آنهاست . یادگیری سازمانی از طریق مشترک و همذهنی، الگوهای ذهنی و دانش، ایجاد می شود و بر تجربه و آگاهیهای گذشته و رویدادهای پیشین استوار است. همان گونه که از این تعاریف استنباط می شود یادگیری سازمانی فرایندی است که با کسب دانش و بهبود عملکرد در طرق مختلف رخ می دهد. به طور کلی می توان سازمان یادگیرنده را سازمانی دانست که در ایجاد، کسب، انتقال دانش مهارت داشته و تغییر و اصلاح رفتارهایش به کمک آگاهیهای جدید مکتسبه عمل کند. در این تعریف از سازمان یادگیرنده، ایجاد و خلق و نوآوری و خلاق بودن رکن اساسی را تشکیل می دهد. اما آفرینندگی و کسب دانش به تنهایی برای آنکه سازمانی یادگیرنده شود، کافی نیستَ، بلکه سازمان باید بتواند آن دانش را در رفتارها و عملکردهایش بکار گیرد و بهبود و اصلاح فعالیتهیای که به کمک آنها میسر سازد. به

مقاله درباره اولویت انتخاب بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد در سازمان

اختصاصی از فایل هلپ مقاله درباره اولویت انتخاب بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد در سازمان دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 5

اولویت انتخاببین مدیریت دانش و مهندسی مجدد در سازمانمصطفی جعفری[e-mail]پیمان اخوان[e-mail]

چکیده

مدیریت دانش روشی سیستماتیک برای تشخیص، سازماندهی و به اشتراک گذاشتن دانش در سازمان است که می‌تواند در نهایت به تولید دانش بیشتر در سازمان نیز منجر گردد. امروزه مدیران ارشد سازمانها دریافته‌اند که سرمایه‌های دانشی در سازمان از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار بوده و می‌بایست توان زیادی را برای مدیریت سرمایه‌های دانشی و دانش نهفته در فرایندهای سازمان خود صرف کنند. از طرفی، گاه فرایندهای سازمان از کارایی کافی برخوردار نبوده و مدیران را به اندیشه‌هایی چون مهندسی مجدد، فرایندها جهت اصلاح مکانیسمها و فرایندهای سازمان خود وا می‌دارند. ولی سوال اینجاست که بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد، کدام یک می‌بایست در ابتدا در دستور کار سازمان قرار گیرد تا بهترین نتیجه عاید سازمان گردد؟ این مقاله به دنبال پیدا کردن پاسخی به این پرسش است.

مقدمه سیر تغییرات کنونی در فضای کسب وکار به گونه‌ای است که اکثر سازمانها ضرورت تحول را احساس کرده و مرتباً خود را با تغییرات همسو می‌کنند. رسانه‌های خبری، ما را با این حقیقت آشنا می‌سازند که مجموعه‌های ایجاد شده اغلب سمت و سوی خلاقیت را در پیش گرفته‌اند و تغییرات سازمانی نیز با چنان سرعتی می‌بایست صورت پذیرند تا سازمان با نیازهای کسب و کار تطابق داشته باشند. همگرایی فناوری اطلاع‌رسانی و فرایند جهانی شدن آن سبب می‌شود تا نیازها و ضروریات نسبت به سرعت تغییر و پیشرفتهای سازمانی بیش از پیش احساس شود. مدیریت دانش به عنوان یک استراتژی کاری و شغلی به طور همزمان برروی مرزهای چندگانه سازمان عمل کرده و نیز ابزاری برای پیشرفت کلی برنامه یک سازمان محسوب می‌گردد. مدیریت دانش با ایجاد قدرت داخلی در سازمان سعی در برطرف ساختن چالشهای خارجی را دارد و این امر با بهره‌برداری از منابع دانش موجود در کارکنان، منابع اطلاع‌رسانی، فناوری اطلاعاتی و کاربردهای آن و همچنین ارتباط آنها با مشتریان و تامین‌کنندگان انجام خواهد شد. مفهوم مدیریت دانش تعیین کننده ابزاری برای انجام و پیشرفتهای کاری است که می‌تواند شامل اجزای مختلف کار، توزیع، توسعه محصولات و خدمات باشد و کلید موفقیت آن در این نکته نهفته است که توانایی اجرای فعالانه برای توسعه و بهبود مستمر را در بر داشته باشد. امروزه همه مدیران مکانیسم‌های متعددی را جهت بهبود کارآیی داخلی و مواجه شدن با چالشهای موثر و متعدد در رقابت تجاری در اختیار دارند، اما در اصل دو عامل عمده و اساسی وجود دارد که تاثیر فراوانی در فضای رقابت برای سازمانها ایجاد می‌کنند: مشتریان و کارکنان. کیفیت کار کارمندان، چگونگی همکاری و یاری آنها و زمینه‌های مشترک تصمیم‌گیری عوامل برتری و رقابت‌پذیری سازمان هستند. هم اکنون بیشتر سازمانها، استراتژی مدیریت دانش را به عنوان پایه اساسی توان رقابتی سازمان به کار می‌برند. به هر حال، مدیریت دانش به عنوان یک استراتژی شغلی تنها وقتی به نتیجه نهایی خواهد رسید که نیازهای اساسی آن برآورده شده باشند. برخی از این نیازها به قرار ذیل است: - ایجاد یک سازمان برای سازماندهی مجدد، تجدید سازمان، تمرکززدایی همراه با نیازهای دیگر جهت بهبود انعطاف‌پذیری سازمانی؛- توانایی بهبود یافته به منظور عکس‌العمل نشان دادن در مقابل نیازهای روز افزون بازار، رقابت بیشتر و پاسخ به نیازهای جدید؛- سازگاری با شرایط کاری تغییر یافته که توسط نیروهای خارجی ایجاد شده است. (به عنوان مثال: بازارها، رقیبان، مشتریان، تازه واردین و تامین‌کنندگان)؛- ساز و کارهایی که مبادله اطلاعات و ذخیره دانش را در سازمان افزایش داده و آن را تسهیل می‌کند تا آسیب‌پذیری را در زمانی که کارمندان محل خدمت را ترک می‌کنند یا زمانی که تغییرات داخلی در نحوه کار کارکنان ایجاد می‌شود کاهش دهد؛- دوباره‌کاری و تکرار بیهوده امور که بهره‌ای جز اتلاف وقت و هزینه در بر ندارد؛ - برانگیختن انگیزه قوی‌تر در کارمندان برای اطلاع‌رسانی و به اشتراک گذاشتن دانش و آگاهی به صورت موثر؛- بهره‌برداری اثر بخش از فناوری اطلاعاتی و زیرساختهای اطلاع‌رسانی؛- بازیابی اطلاعات و دانش در هنگام لزوم؛- از بین بردن فرایندها و مراحل زائد کار و بهبود بهره‌برداری موثر از منابع انسانی و اطلاع رسانی و استعدادها در مراحل مهم فرایندی کار. این نیازها تقریباً از نیازهای اساسی هر سازمانی است که به دنبال کسب توان رقابتی و بقا در فضای پرچالش امروزی است ولی گاه فشار رقابتی به حدی است که روشها و فرایندهای کهنه و قدیمی نمی‌توانند پاسخگوی نیاز سازمانها باشند و در اینجا است که مدیران ارشد وادار به ایجاد تغییرات اساسی در زیر ساختها، روشها و فرایندهای سازمان می‌شوند که از این تغییرات اساسی با عنوان «مهندسی مجدد فرایندها» یاد می‌شود.

مهندسی مجدد مهندسی مجدد یا مهندسی مجدد فرایندها (BUSINESS PROCESS REENGINEERING=BPR) به مجموعه کارهایی گفته می‌شود که یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل‌های درونی خود انجام می‌دهد تا از ساختار سنتی و سلسله مراتبی به ساختاری افقی، مبتنی بر گروه و مسطح تبدیل شود که در آن همه فرایندها برای جلب رضایت مشتریان صورت می‌گیرد. مهندسی مجدد سازمانها را می‌توان از جهات مختلف، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی‌های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده‌ای بر نحوه نگرش مدیریت و تجدید ساختار در جهت دگرگونی سازمانها داشته است. مهندسی مجدد به واقع بازاندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت‌انگیز در محیط متلاطم است. ویلیام همر در سال 1991 با مقاله «اتوماسیون کارساز نیست، فرآیندهای زائد را حذف کنید» در مجله هاروارد بیزینس ریویو، نظریه مهندسی مجدد را به جهان مدیریت معرفی کرد. با چاپ کتاب «مهندسی مجدد سازمانها» توسط ویلیام همر و جیمز چمبی در سال 1993، مهندسی مجدد مانند یک کشتی نجات برای سازمانهای امروزی مطرح گردید. مهندسی مجدد به شرکت امکان طراحی دوباره را برای پاسخ به تغییرات در استراتژی‌ها می‌دهد.مهندسی مجدد فرایندها، به واقع طراحی برای ساده کردن و جانشین کردن آنهاست. چندین شغل ممکن است ادغام شوند، تعداد بازرسیها و مراکز کنترل ممکن است کم شده یا حذف گردند. در واقع مهندسی مجدد نه تنها فرایندهای کار را به صورت افقی بلکه به صورت عمودی نیز فشرده می‌کند.مهندسی مجدد سازمان این امکان را می‌دهد که از انعطاف، حساسیت و توانایی بیشتری برای بهره‌برداری از فرصتهای پیش آمده و اجرای استراتژی‌های مورد نظر سازمان، برخوردار شود. مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگراست که طی الگوریتمی مشخص، استراتژی رقابتی سازمان را با فرایندهای درونی و کارکنان آن مرتبط می‌کند. این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و به روزترین فناوری اطلاعات و ارتباطات برقرار می‌شود. همچنین مهندسی مجدد بر طراحی مجدد فرایندهای کاری جهت دستیابی به بهره وری و مزیت رقابتی تمرکز می کند. فرایندهای موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه های از قبل تعیین شده و مدون طراحی شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوری خودکار گردیده اند. همان طور که سازمان رشد می کند، افراد بیشتری به مجموعه سازمان اضافه شده در حالی که سازمان هنوز مطابق برنامه قبلی فعالیت می کند. فرایندها جای خود را با وظیفه ها عوض کرده و به تدریج هزینه های بالا سری افزایش می یابد و سازمان اسیر چهار چوب وظیفه ای خود می گردد. این امر موجب پیچیده شدن کار و تاخیر در انجام آن گردیده و به تدریج باعث می‌شود که سازمان دچار رکود شده و از سرعت کافی جهت پاسخ به نیاز مشتری برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با دیگران رو به افول گذارده و کیفیت تولیدات و خدمات کاهش می یابد.در اینجا ضرورت ایجاد تغییرات اساسی در سازمان نمود پیدا می کند. مهندسی مجدد با فرایند محوری و با تغییرات اساسی که در سازمان به وجود می آورد فعالیتهایی که در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمی‌کنند را با فرایندهای جدید جایگزین می کند. در آن صورت، انرژی سازمان روی کارهای واقعی و ارزش آفرین متمرکز می شود که ارتقای بهره وری را با افزایش سرعت، ارتقای کیفیت، بهبود خدمات و کاهش قیمت تمام شده به دنبال خواهد داشت. مهندسی مجدد تنها در خود فرایندهای کاری دگرگونی به وجود نمی آورد، بلکه سبب بروز دگرگونیهای متنوعی در سازمان می شود. وسعت دگرگونیها در یک سازمان تحت مهندسی مجدد بسیار زیاد است. مسیرهای شغلی، برنامه‌های استخدامی و آموزشی، سیاستهای ارتقای شغلی و بسیاری دیگر از سیستم های مدیریتی نیز باید به منظور پشتیبانی از طرح فرایندهای جدید، مورد تجدید نظر و مهندسی مجدد قرار گیرد.

مهندسی مجدد یا مدیریت دانش؟مدیریت دانش به دنبال ذخیره و اشتراک دانش در سازمان بوده و مهندسی مجدد به دنبال ایجاد تغییرات اساسی در سازمان است. مهندسی مجدد توسط عواملی چون بازنگری و به دور ریختن روشهای قدیمی و منسوخ، استفاده از فناوری اطلاعات، کوچک‌سازی سازمان، بازخرید یا اخراج پاره‌ای از کارکنان و تغییر ساختارهای سازمانی صورت می‌پذیرد. در حالی که مدیریت دانش به دنبال حفظ و ثبت و ضبط دانش موجود در سازمان و سرمایه‌های دانشی سازمان است. حال سوال اینجا است که یک سازمان برای رقابتی شدن و باقی ماندن در فضای پرالتهاب رقابت کدام یک را می‌بایست در ابتدا برگزیند. آیا می‌بایست در ابتدا مهندسی مجدد را در سازمان اجرا کرده و پس از تغییر و اصلاح فرایندها سیستم مدیریت دانش را مستقر کرد؟ و یا اینکه در ابتدا باید اجرای سیستم مدیریت دانش را در دستور کار سازمان قرار داد و پس از آن اقدام به مهندسی مجدد کرد؟ در این بخش به بررسی سناریوهای ممکن پرداخته و آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهیم و در انتها بهترین گزینه ممکن را جهت سازمان پیشنهاد می‌کنیم. جهت این امر، سازمانی را در نظر بگیرید که به واسطه فرایندهای ناکارآ و همچنین عدم تسلط بر مدیریت دانش سازمانی از رقابت‌پذیری کافی برخوردار نیست. سناریوی اول: چنانچه این سازمان ابتدا مهندسی مجدد و پس از آن مدیریت دانش را در دستور کار قرار دهد چه اتفاقی خواهد افتاد؟ سازمان مذکور به واسطه مهندسی مجدد، روشهای قدیمی وکهنه خود را به دور ریخته و با فرایندهای جدید و با توان مضاعف به حیات خود ادامه می‌دهد. در عین حال توجه دارید که با مهندسی مجدد بسیاری از روشهای قدیمی نیز به دور ریخته می‌شوند. اگر چه این روشها و فرایندها از کارآیی کافی برخوردار نبوده‌اند ولی آیا ضبط و ثبت مزایا و معایب آنها مانع از بسیاری از دوباره‌کاریها در سازمان نخواهد شد؟ همچنین یکی از اهداف مهندسی مجدد،‌کوچک‌سازی سازمان جهت انعطاف و چابکی بیشتر است. کوچک‌سازی سازمان معمولاً بازخرید، بازنشستگی اجباری و اخراج پاره‌ای از به کارکنان را دنبال خواهد داشت. کارکنانی که از آنها به عنوان با ارزش‌ترین دارایی سازمان یاد می‌شود‍! با مهندسی مجدد، خیل عظیمی از کارکنان مجبور به ترک سازمان خود می‌شوند، کارکنانی که کوله باری از تجربیات کسب شده از سازمان را هم به همراه خود می‌برند، بدون اینکه این اطلاعات، دانسته‌ها، تجربه‌ها و در یک کلام، دانش کسب شده طی سالیان خدمت خود را در محلی از سازمان به امانت سپرده یا تحویل داده باشند.

/

همچنین مهندسی مجدد به دنبال ساختارشکنی و افقی کردن سازمان است که معمولاً با حذف لایه‌های مدیریت میانی حاصل می‌شود. اگر چه افقی شدن سازمان نیز دارای مزایای بسیاری است ولی در هموارسازی ساختار سازمانی بسیاری از مدیران میانی نیز مجبور به ترک خدمت می‌شوند که این توده مدیران نیز تجربه‌های مدیریتی خود را به همراه خواهند برد. در کل می‌توان چنین نتیجه‌گیری کرد که مهندسی مجدد قبل از استقرار مدیریت دانش باعث از دست رفتن بسیاری از تجربیات، اطلاعات و دانش سازمانی خواهد شد و این بهای سنگینی است که چنین سازمانهایی می‌بایست آن را بپردازند، سازمانهایی که بدون توجه به حجم عظیم دانش موجود در فرایندها و نیروی انسانی سازمان خود، به مهندسی مجدد پرداخته و این سرمایه بزرگ را به راحتی از دست می‌دهند. سناریوی دوم: فرض کنید سازمان مذکور که سازمانی با فرایندهای نارکارآ و در عین حال فاقد تسلط کافی جهت هدایت و مدیریت سرمایه‌های دانشی خود است بین دو گزینه مدیریت دانش و مهندسی مجدد، ابتدا مدیریت دانش را انتخاب کند. چنین سازمانی قطعاً از مزایای حفظ و ثبت اطلاعات و تجربه‌های موجود خود استفاده خواهد برد ولی با توجه به اینکه استقرار سیستم مدیریت دانش به سرعت عملی نیست و زمان بر است، فاصله سازمان به واسطه فرایندهای ناکارآ از رقبا بیشتر شده و توان رقابت‌پذیری سازمان کم و کمتر می‌شود که ممکن است سازمان حتی با خطر نابودی نیز مواجه شود. این امر به خصوص به واسطه وجود روشهای قدیمی و فرایندهای ناکارآ و ساختارهای پیچیده اجتناب‌ناپذیر می‌نماید زیرا اگر چه سازمان به دنبال استقرار سیستم مدیریت دانش است ولی با توجه به وضع موجود سازمان، شکست در فضای رقابتی محتمل خواهد بود. در اینجا به نظر می‌رسد که مدیران ارشد با پارادوکسی مواجه هستند. آنها برسر دوراهی‌گیر افتاده‌اند که هر راه نیز به نوعی برای بقای سازمان ضروری است، انتخاب بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد، کدام یک را باید در ابتدا برگزینند، اولویت انتخاب با کدام است؟ آیا می‌توان هم نظامی جهت استقرار سیستم مدیریت دانش در نظر گرفت و در عین حال فرایندهای ناکارآ و بیمار را نیز اصلاح و سازمان را از نابودی نجات داد؟ پاسخ این سوال را می‌توان در سناریوی سوم جستجو کرد. سناریوی سوم: با توجه به پارادوکس مطرح شده درباره اولویت انتخاب بین مدیریت دانش یا مهندسی مجدد، در این بخش چهارچوبی پیشنهاد می‌شود تا به کمک آن مدیران ارشد بتوانند به صورت همزمان علاوه بر استقرار و بهره‌گیری از مزایای استقرار سیستم مدیریت دانش، به اصلاح فرایندهای سازمان خود بپردازند. چهارچوب مورد اشاره در شکل شماره یک مشاهده می‌شود. این چهارچوب از دو بخش تشکیل شده است. بخش اول (سمت راست شکل) به استقرار نظام مدیریت دانش پرداخته است. با بررسی وضعیت دانش موجود در سازمان و تشخیص و احصاء دانش، به سازماندهی آن پرداخته می‌شود و پس از آن دانش کد شده ذخیره می‌گردد. قطعاً با مکانیسم صحیح ذخیره دانش، امکان اشتراک دانش نیز فراهم گشته که این امر موجب تکمیل چرخه دانش و تولید دانش خواهد شد. اما روی دیگر سکه، بخش فرایندهای سازمان است. الگوی تجویزی ارائه شده در این مقاله با توجه به خسارات ناشی از مهندسی مجدد به واسطه از دست رفتن حجم زیادی از دانش سازمانی، استفاده از روشهای بهبود فرایند را پیشنهاد می‌کند. سازمانی که با فرایندهای ناکارآ مواجه است و قصد تغییر آنها را دارد و از طرفی نگران از دست رفتن سرمایه‌های دانشی خود به واسطه مهندسی مجدد است، نمی‌تواند دست روی دست گذاشته و فقط به فکر مدیریت دانش خود باشد و روز به روز از رقبا عقب بیفتد و تاوان سنگین فرایندهای ناکارآمدی خود را بپردازد. در اینجاست که روشهای بهبود فرایند میزان اثر و قدرت خود را در سازمان به نمایش می‌گذارند. روشهایی از قبیل کایزن، شش سیگما، CPI (بهبود مستمر فرایند) و دیگر روشهایی که در عرصه بهبود فرایند شناخته شده‌اند می‌توانند به یاری مدیران ارشد سازمانها بشتابند. بخش دوم چهارچوب پیشنهادی که به صورت همزمان، با بخش اول آغاز می‌گردد با بررسی وضعیت فرایندها در سازمان و تجزیه و تحلیل آنها شروع می‌شود. قطعاً تجزیه و تحلیل فرایندها سهم بسزایی در تشخیص دانش نهفته در آنها نیز خواهد داشت. پس از تجزیه و تحلیل فرایندها و شناخت نقاط قوت و ضعف آنها، این موارد نیز می‌توانند به عنوان اطلاعاتی ارزشمند در پایگاه دانش سازمان ذخیره گردند. پس از آن روشهای بهبود فرایند در دستور کار سازمان قرار گرفته و فرایندها مورد اصلاح و بازبینی واقع می‌شوند. الگوی ارائه شده می‌تواند نواقص موجود در سناریوهای اول و دوم را به خوبی پوشش داده و برطرف سازد. همان‌گونه که ذکر شد سازمان فرضی مورد نظر در عین عدم تسلط بر مدیریت سرمایه‌های دانشی خود، دچار نارکارآیی فرایندهای داخل سازمان نیز بوده است. نقص عمده سناریوی اول که در ابتدا مهندسی مجدد و پس از آن مدیریت دانش را پیشنهاد کرده بود، از دست رفتن سرمایه‌های عظیمی از دانش سازمان به واسطه تغییرات ناشی از مهندسی مجدد است، زیرا تغییرات مذکور باعث ترک خدمت بسیاری از کارکنان و مدیران و یا انتقال آنها به بخشهای دیگر و همچنین به دور ریختن روشها و فرایندهای قدیمی می‌شود که خساراتی از قبیل از بین رفتن تجربیات و اطلاعات این افراد و همچنین دانش نهفته در روشها و فرایندهای گذشته سازمان را در برخواهد داشت. سناریوی دوم که در پی استقرار سیستم مدیریت دانش و پس از آن، مهندسی مجدد است، اگر چه نواقص سناریوی اول درباره از دست رفتن دانش سازمانی را برطرف می‌سازد ولی با چالش عمده دیگری مواجه است. با توجه به عدم کارآیی فرایندها و روشهای قدیمی به کار گرفته شده در سازمان، فاصله رقبا با سازمان روز به روز بیشتر شده و به واسطه بهره‌گیری شرکتهای رقیب از روشهای جدید و فرایندهای کارآ، رقبا از سازمان گوی سبقت را ربوده و پیشی می‌گیرند. این امر ادامه حیات سازمان را با خطر جدی روبه رو کرده و سازمان را به سوی نابودی پیش می‌برد. چهارچوب ارائه شده در شکل شماره یک بخوبی می‌تواند نواقص فوق را در هر دو سناریو برطرف سازد. این الگو از

پاورپوینت مدیریت استراتژیک 20 ص

اختصاصی از فایل هلپ پاورپوینت مدیریت استراتژیک 20 ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

دسته بندی : پاورپوینت 

نوع فایل:  ppt _ pptx

( قابلیت ویرایش )

---

 قسمتی از اسلاید پاورپوینت : 

تعداد اسلاید : 20 صفحه

مدیریت استراتژیک سیر تکاملی برنامه ریزی : دوران مدیریت فردی دوران محصول گرایی بودجه ریزی دهه1930 برنامه ریزی بلند مدت دهه1950 برنامه ریزی استراتژیک یک کسب دهه1960 برنامه استراتژیک یک بنگاه اقتصادی دهه1970 دوران بازار گرایی مدیریت استراتژیک دهه1980 مدیریت تحول استراتژیک دهه1990 مرجع:کتاب برنامه ریزی استراتژیک و کاربرد آن/ مهندس حسین احمدی/ ص14 فلسفه استراتژی : استراتژی منابع محدود سازمان را بر موضوعات اصلی متمرکز می کند. ماهیت استراتژی ، تشخیص فرصت های اصلی و تمرکز منابع در جهت تحقق منافع نهفته در آنها است. درونمایه اصلی استراتژی، فرصت ها هستند.بدون دستیابی به فرصت های استراتژیک منافع استراتژیک در کار نخواهد بود. اولین لازمه فرصت یابی ،حساسیت ذهنی است. احساس رضایت از وضع موجود و احساس امنیت و پایداری سازمانی مهمترین عامل بازدارنده از درک فرصت هاست. مرجع:کتاب استراتژی اثر بخش / دکتر وفا غفاریان /ص42و43و125و127 تعاریف : استراتژی: زاییده فضای رقابتی و منابع محدود است.ماهیت استراتژی تشخیص فرصت های اصلی و تمرکز در جهت تحقق منافع نهفته درآنهاست. برنامه ریزی استراتژیک: برنامه ریزی استراتژیک در عین توجه به قوت و ضعف های داخلی سازمان به محیط خارجی سازمان به شدت اهمیت می دهد. پارادایم های مدیریت استراتژیک: الف) مکتب تجویزی : این مکتب معتقد به طراحی رسمی و پیش بینی تدابیر تحلیلی برای تحقق هدف های بلند مدت می باشد. ب) مکتب توصیفی : اقدام به موقع و منطبق با شرایط جاری و تقریبا اعمال تدابیر غیر رسمی است. ج) مکتب تلفیقی مرجع : کتاب نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک / دکتر علیرضا علی احمدی فرایند برنامه ریزی استراتژیک : ارکان جهت ساز عوامل محیطی عوامل داخلی تعیین گزینه ها و راهکارها انتخاب راهکار بهینه اجرا F.B مرجع : کتاب نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک / دکتر علیرضا علی احمدی کتاب برنامه ریزی استراتژیک و کاربرد آن/ مهندس حسین احمدی/ ص26 -1تدوین ارکان جهت ساز: ماموریت ((Mission ماموریت فلسفه وجودی هر سازمان است 1 چه چیزی؟
(خدمات) 2 چه کسی؟
(مشتریان) 3 کجا؟
(حیطه رقابت) 4 چرا؟
(هدف) 5 چگونه؟
(مزیت ها) مرجع : کتاب نگرش جامع بر مدیریت استراتژیک / دکتر علی رضا علی احمدی رسالت شرکت موتورولا توسعه و تولید ماژولهای الکترونیکی و سیستم های انتقال قدرت برای سازندگان تجهیزات اصلی و قطعات یدکی در آمریکا و اروپا در درجه اول و سپس ژاپن و آفریقا مرجع : کتاب برنامه ریزی استراتژیک و کاربرد آن/ مهندس حسین احمدی /ص41 چشم انداز ((Vision تصویری از شرکت زمانی که به اهداف استراتژیک خود رسیده باشد. 1 واقع گرایانه 2 واضح 3 پسندیده و مطلوب 4 بلند پروازانه 5 انعطاف پذیر 6 هدایت کننده و جهت دهنده مرجع : کتاب نگرش جامع بر مدیریت استراتژیک / دک

  متن بالا فقط قسمتی از اسلاید پاورپوینت میباشد،شما بعد از پرداخت آنلاین ، فایل کامل را فورا دانلود نمایید 

---

  لطفا به نکات زیر در هنگام خرید دانلود پاورپوینت:  توجه فرمایید.

• در این مطلب، متن اسلاید های اولیه قرار داده شده است.
• به علت اینکه امکان درج تصاویر استفاده شده در پاورپوینت وجود ندارد،در صورتی که مایل به دریافت  تصاویری از ان قبل از خرید هستید، می توانید با پشتیبانی تماس حاصل فرمایید
• پس از پرداخت هزینه ،ارسال آنی پاورپوینت خرید شده ، به ادرس ایمیل شما و لینک دانلود فایل برای شما نمایش داده خواهد شد
• در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون بالا ،دلیل آن کپی کردن این مطالب از داخل اسلاید ها میباشد ودر فایل اصلی این پاورپوینت،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد
• در صورتی که اسلاید ها داری جدول و یا عکس باشند در متون پاورپوینت قرار نخواهند گرفت.
  
• هدف فروشگاه کمک به سیستم آموزشی و یادگیری ، علم آموزان میهن عزیزمان میباشد. 
  

---

 « پرداخت آنلاین و دانلود در قسمت پایین »

پاورپوینت مدیریت کیفیت جامع

اختصاصی از فایل هلپ پاورپوینت مدیریت کیفیت جامع دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

دسته بندی : پاورپوینت 

نوع فایل:  ppt _ pptx

( قابلیت ویرایش )

---

 قسمتی از اسلاید پاورپوینت : 

تعداد اسلاید : 51 صفحه

1 بنام خدا مدیریت کیفیت جامعTotal Quality Management 2 برنامه ریزی شامل: تعیین هدف و وضع خط مشی تبدیل هدف بصورت برنامه عملیاتی پیش بینی چگونگی اجرای آنها 3 سنجش وضعیت: تحلیل وضع موجود، شناخت نیازها و الویتها و پیش بینی آنچه که در آینده باید صورت گیرد.
برنامه ریزی برنامه: زمان بندی، تخصیص منابع، بودجه بندی، تقسیم وظایف، تفویض مسئولیتها و اختیار تعیین مقررات و قواعد اجرایی اجرا: هدایت اجرایی، سرپرستی، سنجش، پیشرفت عملیات ارزشیابی: بررسی و تعیین دست آوردها، مقایسه موفقیتها، هدفها 4 تعاریف ارزیابی عملکرد: سنجش و اندازه گیری عملکرد دستگاههای اجرایی در قالب برنامه های اجرایی کارایی: نسبت میزان و ارزش منابع مصرف شده به میزان و ارزش منابع تعیین شده اثر بخشی: نتایج میزان موفقیت دستگاههای اجرایی در دستیابی به اهداف تعیین شده بهره وری: درست انجام دادن کار صحیح بطور مداوم 5 شاخص: معیاری که فعالیتها و برنامه های دستگاهها براساس آن اندازه گیری می شود.
برنامه های اجرایی: پیش بینی سازو کارهای عملیاتی( تشکیلات، روشها، مقررات، نیروی انسانی، عوامل سیاسی، اقتصادی و اجتماعی و ....) برای تحقق اهداف مقرر در بودجه سالانه و سایر قوانین و مقررات مورد عمل 6 بازدید جامع عملکرد از بیمارستان بازدید جامع عملکرد از مراکز آموزشی درمانی و بیمارستانهای دولتی بازدید جامع عملکرد از درمانگاههای خصوصی بازدید جامع عملکرد از رادیولوژی بازدید جامع عملکرد از فیزیوتراپی بازدید جامع عملکرد ازمطب ها و دفاتر کار بازدید جامع عملکرد از اورژانس بیمارستان دولتی- خصوصی بازدید از اورژانس درمانگاهها ارزشیابی بیمارستانها و مراکز آموزشی درمانی دولتی خصوصی 7 ارزشیابی بخشهای ویژه بیمارستانها و مراکز آموزشی درمانی دولتی و خصوصی تشکیل جلسه ی کمیته ی پرتو( اگر داشته باشد) صدور پروانه جلسه با مسئولین فنی بیمارستانها جلسه با مسئولین فنی درمانگاهها آموزش کارکنان نظارت بر درمان 8 کنترل کیفیت (Quality control) چیست؟
مجموعه عملیاتی نظیر اندازه گیری یا آزمون است که بر روی یک محصول انجام می گیرد تا مشخص شود که آیا مشخصات آن محصول با مشخصات فنی یا استانداردها مطابقت دارد یا خیر؟
تعیین تطبیق یا عدم تطبیق یک فرآورده با مشخصات فنی مورد نظر تنها وظیفه کنترل کیفیت در سیستم کنترل کیفیت نیست.
9 وظایف دیگر کنترل کیفیت (Quality control) تعیین منبع یا عامل بوجود آورنده نقص یا اشکال برطرف کردن منبع یا عامل نقص پیش بینی های لازم برای جلوگیری از وقوع مجدد منبع یا اشکال 10 پژوهش در کیفیت مراقبتهای بیمارستانی بیمارستانها مطالعه تطبیقی بیمارستانها مطالعه تطبیقی 11 12 13 سوالاتی که همیشه ذهن برنامه ریزان و تصمیم گیرندگان سازمانهای بهداشتی درمانی را به خود مشغول داشته است: چگونه میتوان هزینه های بیمارستانی را کاهش داد؟
چگونه میتوان رضایت خدمت گیرندگان را برآورده کرد؟
چگونه می توان بهره وری را در خدمات بیمارستانی افزایش داد؟
14 برنامه ریزان و تصمیم گیرندگان سازمانهای بهداشتی درمانی تلاش می کنند تا با ارائه: الگوها استراتژی ها مدلهای مختلف پاسخ مناسبی به سوالات فوق بیابند.
15 در هر بیمارستان( و یا معاونت درمان) می توان کمیته ای تحت عنوان

  متن بالا فقط قسمتی از اسلاید پاورپوینت میباشد،شما بعد از پرداخت آنلاین ، فایل کامل را فورا دانلود نمایید 

---

  لطفا به نکات زیر در هنگام خرید دانلود پاورپوینت:  توجه فرمایید.

• در این مطلب، متن اسلاید های اولیه قرار داده شده است.
• به علت اینکه امکان درج تصاویر استفاده شده در پاورپوینت وجود ندارد،در صورتی که مایل به دریافت  تصاویری از ان قبل از خرید هستید، می توانید با پشتیبانی تماس حاصل فرمایید
• پس از پرداخت هزینه ،ارسال آنی پاورپوینت خرید شده ، به ادرس ایمیل شما و لینک دانلود فایل برای شما نمایش داده خواهد شد
• در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون بالا ،دلیل آن کپی کردن این مطالب از داخل اسلاید ها میباشد ودر فایل اصلی این پاورپوینت،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد
• در صورتی که اسلاید ها داری جدول و یا عکس باشند در متون پاورپوینت قرار نخواهند گرفت.
  
• هدف فروشگاه کمک به سیستم آموزشی و یادگیری ، علم آموزان میهن عزیزمان میباشد. 
  

---

 « پرداخت آنلاین و دانلود در قسمت پایین »